Преодолевая боязнь воображения
Закат в иллюминаторе тускнел, становясь из красного лиловым. Мы летели над живописными холмами севера Вирджинии, начиная снижаться. Несколько минут – и самолет уже катился по небольшой взлетно-посадочной полосе среди сельских угодий Вирджинии, всего в 40 милях от тех мест, где я когда-то росла.
Пилот помог мне спуститься по узенькому самолетному трапу на твердую землю, и человек в голубом комбинезоне помахал рукой. Поудобнее перехватив битком набитую дорожную сумку, из бокового кармана которой торчали мои записи, я направилась к встречающему. Вновь послышался рев мотора. Вскоре самолет поднялся над деревьями и ушел в лиловеющее небо.
– Введете меня в курс дела? – осторожно спросила я.
– Извините, мэм. Мое дело – просто встречать и отправлять самолеты.
Я даже не представляла, кто меня должен забрать. Звонить тоже было некуда. Я знала одно: ЦРУ требуется мой совет. Закрыв глаза, я жадно вдохнула осенний воздух. Пахло бурьяном, дубами, соснами. Родными местами.
Вскоре передо мной остановился черный внедорожник с тонированными стеклами. Из него вышло трое мужчин в темных куртках и, разумеется, в здоровенных темных очках «авиаторах».
– Бет? Мы за вами.
По пути мы поболтали о погоде, о моем родном городке (где жил один из встречающих), а потом я переключилась на свои записи – несколько дней назад, коротко переговорив с заместителем директора ЦРУ, я кое-что набросала.
«Мы слишком разобщены. Нам следует активнее сотрудничать друг с другом и со всем Управлением.
Идти в ногу со временем непросто. Да, тайны – наш хлеб, и все же нужно постоянно открывать новые горизонты, идти на риск и быть готовыми к переменам. Нужно постоянно переосмысливать свою работу».
И хотя мне впервые предстояло поучать наших мастеров шпионских дел, их тревоги оказались вполне созвучны насущным проблемам, которыми со мной делились бизнес-лидеры всей планеты. Как встречать неумолимую поступь перемен? Как сделать корпоративную культуру более открытой, как быстрее внедрять новое? Как сохранить свое влияние в мире, где постоянно рвутся шаблоны?
В тренировочном центре ЦРУ собралось около 35 региональных руководителей – они попивали предобеденные коктейли. Меня уже много раз приглашали на такие встречи. На них я, скажем так, высекаю искру, играю роль сеятеля, который приносит семена новых идей и прокладывает дорогу переменам. Порой меня зовут как исследователя – чтобы я обучила других охотиться за новыми идеями, словно за трюфелями: это дело я отлично знаю. Бывает, что я выступаю как глашатай тех одиноких голосов на периферии, которые взыскуют изменений, и убеждаю руководителей компаний и организаций прислушаться к этим требованиям. А иногда моя задача – натаскать команду профессионалов, создать работающую управленческую модель как наглядное доказательство, что пора прыгнуть на новую ступеньку.
Во время нашей непринужденной болтовни цээрушники ничего не говорили о своей работе, что неудивительно. Но было показательно, как они старались увести разговор в сторону и от моей работы – подталкивания к переменам. Впрочем, в приличном обществе все эти «перемены» как-то не принято обсуждать за обедом. Куда легче тянуть лямку, стараясь как следует делать свое дело, чем поднять голову и попробовать разобраться, куда вы вместе со своей организацией движетесь и что вам может принести будущее. Как правило, лишь тогда, когда компания уже погружена в хаос или просто, словно очнувшись, сталкивается с суровой реальностью – ее обошли, она плетется в хвосте! – руководство начинает искать другие пути. Но к этому моменту компании не хватает либо сил, либо времени для того, чтобы благополучно выбраться из кризиса. Полвека назад средний ожидаемый срок жизни фирмы из списка Fortune 500 составлял около 75 лет, а сегодня – менее пятнадцати. Пора прийти в себя и взглянуть в глаза реальности: темп перемен в нашем мире будет только расти. «В XXI веке мы станем свидетелями не 100 лет прогресса: скорее уж это будут 20 000 лет прогресса», – предсказывал футуролог Рэй Курцвейл. Сегодня у нас на глазах компании ведут битву за будущее.
