Содержание этой небольшой книги составляют вопросы и ответы. Они были опубликованы (в несколько сокращенном виде) в номерах газеты «Деловой Петербург» за 1999 г. Вопросы реальные и ответы тоже. И те и другие рождены российской реальностью и ментальностью. Скоро они устареют. Я имею в виду – через одно-два поколения российского предпринимательства. Жизнь каждого такого поколения весьма коротка. Она измеряется примерно четырьмя-пятью годами – тем временем, которое необходимо новичку, предрасположенному к предпринимательству, чтобы:
• прийти на работу в чужой бизнес;
• освоиться;
• обучиться технологии «делания» денег;
• разойтись с шефом во взглядах на бизнес, зарплату или этику;
• уйти и открыть собственное дело;
• наладить бизнес и создать рабочие места;
• принять на работу, в числе прочих, новичка, предрасположенного к предпринимательству.
И поскольку в наше время предприниматель в подавляющем большинстве случаев является и сам себе первым топ-менеджером, то со сменой поколений предпринимателей изменяется, и подчас радикально, как корпоративный, так и персональный управленческий стиль.
В свете сказанного следовало бы предсказать этой книге недолгую жизнь, если бы не одно обстоятельство.
Да, вопросы устареют, и ответы устареют. Но не так быстро состарится госпожа Социальная Технология, диктующая метод реальных ответов на реальные вопросы, поставленные жизнью. Окончив чтение, вы отчасти усвоите этот метод, позволяющий отвечать на любые вопросы такого рода, которые поставит перед вами жизнь. Важны не частные ответы, а метод.
Хочу сердечно поблагодарить всех своих соотечественников, чьи вопросы послужили причиной появления этой книги. И тех, чьи имена вы встретите на этих страницах, и тех, кто из скромности или осмотрительности не поставил имя под своим вопросом.
Особую признательность хочу выразить Борису Мазо, сотруднику «Делового Петербурга», без чьей легкой руки и ненавязчивой настойчивости мне не хватило бы усидчивости систематически составлять те ответы на вопросы, которые легли в основу сначала газетных публикаций, а затем и этой книги.
Хочу выразить благодарность и своим близким – жене Хелле и дочери Даше за терпеливую и внимательную помощь при подготовке этого небольшого издания.
Какой вы видите роль первого руководителя в фирме?
Хелле Кельдер, Таллин
Едва ли имеет смысл подчеркивать важность роли первого руководителя. Это – половина успеха фирмы. Важно обратить внимание на необходимость изменения этой роли в процессе формирования, обучения и воспитания коллектива сотрудников и развития фирмы. Меняются этапы, обстоятельства – меняется и роль. Это особенно наглядно на примере Великой французской революции, когда по мере ее развития последовательно казнили очередной слой «первых руководителей», не успевших изменить свою роль сообразно новым обстоятельствам. Конечно, в фирме расплата за задержку в изменении своей роли куда гуманнее, но все же – существует.
Можно выделить восемь ступеней в развитии каждого первого руководителя, сопровождающихся соответствующим изменением его роли в фирме.
При переходе на очередную ступень руководитель освобождается от необходимости выполнять определенную организационную и управленческую работу, переложив ее на плечи нижестоящего менеджмента. Таким образом, общее направление изменения роли:
от бурного, порой бестолкового деяния – к толковому недеянию.
От того, что «все делаешь сам» – к тому, что «сам не делаешь ничего».
Вот эти ступени:
1. Первая ступень. Руководитель освобождается от необходимости доказывать подчиненным (а то и отвоевывать) свое моральное право на руководство. Это – персонифицированный уровень управления, когда приходится конкретному человеку давать конкретные задания, проверять их выполнение и принимать соответствующие меры. Можно сказать, что руководитель «взобрался на первую ступеньку», если он стал тем человеком, которому подчиняются. Его роль в том, чтобы:
• устанавливать порядок;
• доводить его до сведения подчиненных;
• контролировать его выполнение;
• поощрять и наказывать подчиненных по результатам контроля.
Он – в центре всех значимых и незначительных событий, все вопросы замыкаются на него. Производительно ли при этом работает коллектив – не самое главное. Важно, что все происходит только с его ведома и под его контролем.
2. Вторая ступень. Руководитель освобождается от необходимости решения проблемы загрузки подчиненных. Раньше, когда любые вопросы замыкались на него, к нему стояла очередь подчиненных, часть из которых оказывалась незагруженной работой в ожидании его указаний. Все упиралось в его «пропускную способность». Теперь он овладел хотя бы в самом простом виде искусством делегирования, что позволило перейти от управления конкретными людьми к управлению ролями, т. е. перейти к обезличенному управлению через общие приказы, правила, инструкции и другую нормативно-распорядительную документацию. Теперь его роль состоит главным образом в организации разработки и утверждении этой самой документации.
