«Стратегические изменения не начинаются сверху. Они начинаются с вашего календаря».
Эндрю Гроув
Благословенный параноик
Так журнал Fortune окрестил экс-руководителя Intel Эндрю Гроува после выхода в свет его книги «Выживают только параноики». История о том, как Гроув сумел преодолеть глубокий кризис, угрожавший самому существованию компании, стала хрестоматийной. Книгу Гроува широко используют в бизнес-школах как учебник по преодолению кризисных ситуаций.
Но сначала немного об авторе…
Андраш Гроф (таково настоящее имя экс-главы Intel) родился в Будапеште в 1936 г. в семье владельца молочного магазинчика. Когда Энди было четыре года, он заболел скарлатиной. Надежды на выздоровление практически не было: мальчик все время находился на грани между жизнью и смертью. Но судьба его пощадила, и ребенок остался жив. Однако недуг не прошел без следа: Энди практически потерял слух. После начала революции в Венгрии в 1956 г., в результате которой бизнес отца был национализирован, Гроув вынужден был спешно эмигрировать. Под покровом ночи он бежал из Венгрии и приплыл в Америку всего с 20 долларами в кармане. Через два года в Нью-Йорке Гроув женился на девушке по имени Ева, которая родила ему двух дочерей.
Энди пытался использовать все возможности, которые ему только предоставлялись. В 1960 г. он получил степень бакалавра в химическом машиностроении в городском колледже Нью-Йорк Сити, а в 1963 г. защитил докторскую диссертацию по той же специальности в Калифорнийском университете.
После окончания учебы Гроув поступил на работу в Fairchild Semiconductor, американскую компанию, которая первой в мире создала прообраз современного компьютера, пригодного для массового производства. В 1967 г. Энди удалось занять в компании должность помощника директора по исследованиям и разработкам. Однако затем он с двумя соучредителями, Робертом Нойсом и Гордоном Муром, решил основать собственную компанию. Так началась история Intel.
Гроув начинал свою работу в Intel как технический специалист. Переквалифицироваться в менеджера ему пришлось потому, что у него не было выбора. Когда компания только-только создавалась, Энди стал третьим партнером. Двое других были старше и богаче него и твердо стояли на ногах. Но никто из них не знал, как управлять компанией, и не хотел понимать это. Тогда во главе Intel поставили Гроува, который ничего не смыслил в менеджменте. Гроув не имел никакого специального управленческого образования, был самоучкой, профессионалом, который сделал себя сам. Он освоил азы менеджмента в условиях кризиса и даже привнес в эту науку свои приемы и методы.
–
«Одиссея Энди Гроува в полной мере доказала право американской мечты на существование: он без гроша в кармане приехал в страну, совсем не похожую на Европу, и создал компанию, которая стоит в авангарде современной высокотехнологичной промышленности».
Ричард Тедлоу
–
За время работы Гроува в Intel капитализация фирмы выросла на 4500%, с 4 миллиардов до 197 миллиардов долларов. Оценочная стоимость компании в наше время едва ли не самая высокая в мире.
Всему миру Энди Гроув стал известен, когда перепрофилировал компанию с выпуска микрочипов на производство лучших в мире микропроцессоров. Ну и, конечно же, когда сумел с достоинством преодолеть глубокий кризис, поразивший компанию Intel.
Выживание по методу Гроува
Ситуация:
Один профессор-математик разместил на интернет-форуме Intel информацию, что нашел изъян в главном продукте компании – процессоре Pentium: небольшую ошибку в вычислении. Как такое могло случиться? Ведь по теории вероятности рядовой пользователь мог бы столкнуться с этой ошибкой один раз за 27 000 лет! Для компании эта ситуация обернулась катастрофой. На офис обрушился шквал звонков с просьбой о замене процессора, в прессе развернулась широкая кампания против Intel, партнеры отказывались от продолжения сотрудничества. Наконец, последней каплей стал отказ IBM – крупнейшего игрока в отрасли – от поставок компьютеров на базе процессоров Pentium.
Всего за одну неделю Intel превратилась из сильной и успешной компании в компанию с сомнительными перспективами. Компания понесла убытки в 475 миллионов долларов, что было равно ее бюджету за полгода! Именно в этой ситуации Энди Гроуву пришлось сформулировать и применить на практике свои методы выведения компании из кризиса.
1-й шаг
Открыто признать ошибку и взять на себя ответственность за нее
Intel взяла на себя обязательства по замене любого сомнительного Pentium, независимо от того, у кого из дилеров был приобретен процессор.
Вывод
До скандала с Pentium Гроув воспринимал компанию Intel как молодую, креативную, динамично развивающуюся, ошибки которой простительны именно в силу ее молодости. Но кризис показал, что современный рынок предъявляет к Intel совсем другие требования. В сознании потребителей и партнеров корпорация Intel – типичный монополист. И это исключительное положение налагает на компанию огромную ответственность. Кризис 1994 г. позволил Гроуву сформулировать новую концепцию своей компании: Intel была провозглашена «ответственной компанией», готовой лично отвечать за свою продукцию перед каждым владельцем процессора по всему миру.
