Изначально книга задумывалась как сборник моих конспектов, статей и лайфхаков. По мере написания я понимал, что конспектами тут не обойтись. Я задумывал ее как настольную книгу для коллег из небольших компаний, где один в поле – воин, где нет наставников, нет инструкций и регламентов, где сам решаешь, какой подход применить на очередном проекте.
Я написал ее для тех, кто только начинает свою карьеру – для себя пятнадцатилетней давности. Если бы я знал тогда, что знаю сейчас, это помогло бы избежать многих ошибок.
Говорят, что мы на них учимся. Согласен. Поэтому часто буду о них вспоминать.
Я хочу показать, как теоретические знания, почерпнутые из книг, курсов, вебинаров, семинаров, применяются на практике.
Хочу рассказать, что делал я, как это у меня получалось (или не получалось), и какие уроки я вынес.
Принято считать, что до 80 % времени менеджера уходит на общение. Бывают дни, когда и все 100 % уходят на разговоры, собрания, переписки, согласования. Поэтому в первой главе я решил написать о переговорах. Если научишься ставить правильную цель в переговорах – считай полдела сделано. Вы узнаете, что Дзен-подход помогает ставить цели, и какие базовые приемы нужно использовать, чтобы их добиваться.
В главе «Работа с командой» я привожу 4 примера из практики, которые помогут понять, как мотивировать команду и использовать коучинговые техники. Обратите внимание, я говорю о техниках – то есть инструментах, которыми можно овладеть, воспользоваться и получить результат.
В главе «Работа с заказчиком» вы найдете примеры, демонстрирующие, как выстраивать отношения с клиентом и делать его счастливым.
В главе «Ежедневная работа» я рассказываю об управлении рисками – это, на мой взгляд, недооцененный инструмент. В этом же разделе находятся кейсы о манипуляциях, конфликтах, увольнении и удаленной работе.
В главе «Карьера» вы прочитаете о лайфхаках: как составлять резюме, как проходить собеседование, как договариваться о зарплате. Никаких шаблонных примеров из Интернета – только реальные кейсы!
В главе «Проекты» содержится важнейшая информация о том, как начать проект, на что обратить внимание на старте, как спланировать и оценить сроки, как вести, обновлять статус и доносить нужную информацию до нужных людей и как закрыть проект, чтобы все знали, что он завершен.
По ходу книги будут встречаться комментарии от моих коллег – руководителей проектов, это Наталья Васильева и Артем Ершов.
Глава 1
Переговоры в работе
Переговоры явным или неявным образом всегда присутствуют в нашей жизни. Зачастую мы склонны называть переговорами общение с оппонентом, когда обсуждаем некий ресурс – например, деньги или время. Но если подумать – с такими разговорами мы сталкиваемся каждый день. Так почему же тема бизнес-переговоров вызывает бурный ажиотаж? Полагаю, это связано с рядом внутренних установок человека. Мы все чего-то боимся: «потерять лицо», не получить желаемого, не добиться успеха. У каждого своя причина страха проиграть переговоры.
Предлагаю разобраться, с чего начать изучение подходов к ведению переговоров и как это может помочь уже на следующей серьезной встрече.
Зачем надо учиться вести переговоры и как к ним готовиться. Как определять цель в переговорах, распознавать ложь и подбирать аргументацию.
Пару лет назад я увлекся темой бизнес-переговоров. Просто в какой-то момент понял, что большинство встреч с клиентами сводится к ним, и происходят они по одному и тому же сценарию. Я начал читать книги и проходить онлайн-курсы. Вскоре появились результаты. Главное – понимать, что если не применять полученные из книг знания на практике, то ничего не изменится. Из каждой книги я выуживал одну-две идеи и применял их. Что-то получалось, что-то – нет, я делал выводы и пробовал другой подход.
Часто я сталкиваюсь с мнением, что, мол, переговорам нельзя научиться. Но давайте вспомним, что подготовкой переговорщиков занимаются ФСБ, ФБР и другие силовые ведомства. То есть совершенно точно можно научиться вести разговор так, чтобы достигать своих целей.
Пример.
Классика жанра – запланированная встреча должна была продлиться час, но вдруг происходит такой разговор с клиентом:
– Денис, у меня есть 20 минут, поэтому давай в темпе пробежимся по последним обновлениям.
– Хорошо, можем даже за 15 минут успеть.
В итоге мы беседовали запланированный час и помимо последних новостей по проекту обсудили еще множество деталей.
Оставим в стороне предположения о том, что какие-то обстоятельства заставили клиента изменить повестку – на мой взгляд, с его стороны была попытка надавить, чтобы установить свои правила и заставить меня выполнить его новые требования. Это классический пример манипуляции, который описывается чуть ли не в каждом учебнике по переговорам. Раньше я бы согласился уложиться в 20 минут и потом на встрече чувствовал бы себя не в своей тарелке, сейчас – нет.
