НЕФТЯНАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ СКУПА НА СЮРПРИЗЫ для стратегов. Иногда, конечно, случаются резкие колебания, но и они относительно предсказуемы. Например, специалисты по планированию знают, что глобальное предложение растет и падает по мере того, как меняется геополитическая обстановка, открывают и разрабатывают новые месторождения. Им известно, что спрос зависит от доходов, ВВП, погодных условий и т. п. Поскольку ни компании, ни их конкуренты не могут воздействовать на эти факторы, а барьеры для входа высоки, никто не в состоянии значительно изменить условия игры. Нефтяная компания использует свои уникальные возможности и ресурсы таким образом, чтобы занять и защитить свою конкурентную позицию в этой довольно стабильной отрасли.
Индустрия программного обеспечения интернета станет сущим кошмаром для нефтяного стратега. Инновации и новые компании появляются постоянно, казалось бы, из ниоткуда, и скорость, с которой они могут наращивать – или терять – объем и долю рынка, все возрастает. Крупные компании, такие как Microsoft, Google или Facebook, могут без предупреждения представить новую платформу или стандарт, фундаментально меняющие основы конкуренции. В этой среде конкурентное преимущество достигается за счет того, что вы интерпретируете сигналы и реагируете на них быстрее, чем ваши конкуренты, быстро адаптируетесь к изменениям или влияете на развитие спроса и предложения за счет своего технологического лидерства.
Когда дуют холодные ветры
БЫВАЮТ ОБСТОЯТЕЛЬСТВА, при которых ни один из наших стратегических стилей не работает: когда доступ к капиталу или другим критически важным ресурсам серьезно ограничен либо резким экономическим спадом, либо каким-либо другим катастрофическим событием. Такая суровая среда угрожает самой жизнеспособности компании и вынуждает обратиться к иному стратегическому стилю – выживанию.
Как следует из названия, стратегия выживания требует от компании фокусировки на обороне: сокращения расходов, сохранения капитала, урезания бизнес-портфелей. Это краткосрочная стратегия, предназначенная для того, чтобы расчистить путь компании, дать ей прожить еще один день. Но она не порождает какую-либо долгосрочную стратегию роста. Поэтому компании в режиме выживания должны смотреть в будущее, готовясь оценить условия новой среды и разработать соответствующую стратегию роста после окончания кризиса.
Очевидно, что стратегии, эффективные в нефтяной промышленности, практически не имеют шансов на успех в такой гораздо менее предсказуемой и неустойчивой сфере, как программное обеспечение для интернета. Для выстраивания стратегии для нефтяной отрасли и для сферы ПО необходимы разные профессиональные навыки, потому что эти отрасли подразумевают разные горизонты планирования, в них используют разные инструменты и по-разному взаимодействуют с рядовыми сотрудниками, которые воплощают их планы. Компании, работающие в таких непохожих условиях, должны планировать, разрабатывать и внедрять свои стратегии по-разному. Но, как показывают наши исследования, на деле этого не происходит.
И дело не в отсутствии попыток. Результаты недавнего опроса BCG, охватившего 120 компаний по всему миру в десяти основных отраслевых секторах, демонстрируют, что руководители хорошо осознают необходимость согласовывать процессы разработки стратегии с конкретными требованиями конкурентной среды. Тем не менее, как показал опрос, даже осознавая существенную волатильность и изменчивость своей среды, многие руководители на практике полагаются на методы, более походящие для предсказуемых и стабильных условий.
