Успешная деятельность любой некоммерческой организации во многом зависит от эффективности привлечения средств и построения работы отдела фандрайзинга. Именно этот отдел несет ответственность за обеспечение финансовой стабильности НКО и в дальнейшем реализацию ее миссии и долгосрочных целей.
Как с нуля создать результативную команду фандрайзеров? Какие процессы, инструменты и технологии потребуются? Как выстроить эффективное взаимодействие с другими подразделениями? Как правильно оценить текущую ситуацию и спланировать работу на будущее? Эти и другие вопросы ежедневно занимают умы тысячи руководителей и фандрайзеров. Ведь каждый из нас, отдаваясь своей работе полностью, видит необходимость улучшений и роста.
В этой главе мы подробно разберем каждый этап создания отдела фандрайзинга – от формулировки целей до оценки результатов. Вы узнаете, как провести аудит, подобрать персонал, наладить процессы, выбрать инструменты. Мы уделим внимание вопросам бюджетирования, мотивации, обучения сотрудников и постановки задач.
Используя представленные в главе рекомендации и лайфхаки, вы сможете с нуля создать свой фандрайзинговый отдел или фандрайзинговую службу, способную обеспечить финансовую стабильность вашей организации и долгосрочный рост ее бюджета. При этом вы можете читать каждую главу довольно автономно: мы постарались построить эту книгу таким образом, чтобы вы могли быстро найти ответ на конкретный вопрос.
Но не ожидайте быстрых результатов, ведь создание результативного отдела фандрайзинга – это комплексный процесс, требующий глубоких знаний, видения перспективы и внимания к деталям. Руководитель отдела фандрайзинга – это всегда стратег, который знает работу изнутри и способен оценить точки роста и отстроить процессы согласно своему взгляду.
1.1. Определение целей и задач отдела
У любого отдела или подразделения в организации должна быть строго определенная цель. Если мы зададим вам вопрос, зачем нужен отдел фандрайзинга, скорее всего, вы ответите, что его цель – привлекать средства. Да, верхнеуровнево звучит довольно логично. Но в своей формулировке мы упускаем очень много деталей: сколько привлекать, каким образом привлекать, в какие сроки, ради чего, какими усилиями и так далее. Давайте пошагово разбираться в каждом вопросе.
Начнем с того, что у вас сейчас может не быть фандрайзингового отдела и вы задаетесь вопросом, как сформулировать его концепцию и стратегию развития, чтобы был понятный образ результата. Для начала вы можете попробовать такую формулировку: мы хотим создать автономное подразделение, выполняющее на 100% фандрайзинговый план. А теперь посмотрим на составляющие этого определения.
1. Автономное. Главная мысль заключается в том, что есть одна точка входа – руководитель. Вся коммуникация строится у других отделов и руководства некоммерческой организации через него. С другой стороны, сотрудники отдела получают задачи только из одной точки – это опять же руководитель. Такой подход позволяет воспринимать фандрайзинговую службу как некоторую команду «на аутсорсе». Это не значит, что эти сотрудники не могут или не должны работать в штате, это говорит о том, что на самом деле не должно иметь значения, что происходит внутри, потому что руководитель организации управляет одним показателем – достижением поставленного фандрайзингового плана. В этом случае у нас есть много плюсов, например, команде отдела не нужно тратить много времени на лишние совещания, им не нужно погружаться во всевозможные процессы, которые могут их даже не касаться, они сфокусированы исключительно на своих задачах.
2. Подразделение. Это слово можно заменить на слово «отдел» или «служба», в данном случае оно не несет никакого отдельного смысла, кроме того, что подчеркивает, что это единица организации, в которой есть свои правила и процедуры, регламенты и система мониторинга, структура и субординация, функционал и должностные обязанности.
3. Выполняющее на 100%. С этой формулировкой можно так же работать, например, говорить «выполняющее» и «перевыполняющее». Или добавить некоторые элементы – «системно», «регулярно», «вовремя», «в установленные сроки», – если мы хотим подчеркнуть важность соблюдения частотности привлечения средств. При этом чуть позже мы поговорим о том, что одна из концепций может заключаться в том, что фандрайзинговый отдел на конец года должен закрывать 50% от плана уже на следующий год. Поэтому формулировку стоит создать в черновом варианте, а после проработки всех элементов есть возможность к ней вернуться и заменить или дополнить недостающие звенья.
4. Фандрайзинговый план. Составлению фандрайзингового плана, а также его отличию от фандрайзинговой стратегии и фандрайзингового прогноза мы посвятили отдельную книгу. Поэтому здесь мы не будем останавливаться на основополагающих понятиях. Здесь стоит сказать, что план должен быть годовой, полугодовой, ежеквартальный, ежемесячный и даже в некоторых случаях еженедельный и ежедневный. Поэтому под формулировкой «фандрайзинговый план» у вас должно быть закреплено единое для всей команды понимание, включая согласованность его визуального представления.
