Читать онлайн полностью бесплатно Владимир Лавров - Управленческий пасьянс. Великая миссия организовывать людей в команды и добиваться выдающихся результатов
© Владимир Сергеевич Лавров, 2019
ISBN 978-5-4496-9084-5
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Введение. Вы уверены, что хотите быть руководителем?
Друзья, если вы думаете, что любой Ванька с токарного цеха может эффективно руководить людьми, то смею вас огорчить – это далеко не так. Чтобы руководить людьми, нужно многое знать и уметь. И самое важное – нужно хорошо разбираться в той сфере, в которой предстоит руководить. Чтобы как бы чего не вышло: к вам придёт в кабинет подчинённый с предложением заменить шарнирные механизмы на коленчатый вал с подшипниками, а вы его не поймёте и отправите обратно в цех, гайки крутить. Какой вы после этого руководитель? Чтобы быть руководителем над инженерами, нужно самому быть инженером и разбираться в механизмах, над которыми работают ваши подчинённые. Иначе беда будет у вас с подчинёнными, а у подчинённых – с вами.
Ну и мышление должно быть соответствующим! Если вы хотите занимать высокий пост (не занять, занять любой дурак может, а долгое время занимать) – у вас должно присутствовать четыре важных качества мышления, выгодно отличающих вас от остальных сотрудников:
– системность
– дальновидность
– гибкость
– эффективность
Мышление руководителя
Вы должны видеть дальше, чем подчинённые, иначе подчинённые начнут вас обходить стороной, а то и гонять по цехам, как Тузик Мурзика, чтобы не мешались под ногами. Готовы ли вы к этому?
Про то, что вы должны при этом умудряться яснее и масштабнее мыслить, быстрее принимать решения, чем подчинённые я даже заикаться не буду – это само собой разумеется, поскольку явно вытекает из умения видеть любой процесс, любую проблему целиком, как систему. Поэтому системность мышления вам нужно оттачивать в первую очередь. Долго и упорно. Пока подчинённые не начнут терять дар речи перед вами и делать «ку» с приседанием, чтобы выразить вам своё почтение и уважение.
Если вы хотите руководить долго и счастливо (и выйти на пенсию в один день со своими подчинёнными) извольте соответствовать занимаемой должности – учитесь мыслить! Системно, дальновидно, гибко, эффективно. И постоянно повышайте свою компетентность!
Вводная практика
– Что вы сегодня сделали для того, чтобы улучшить свои интеллектуальные способности? И что вы планируете сделать с этой целью завтра?
Подумайте об этом прямо сейчас.
Глава 1. Некомпетентность – бич современного рынка труда
Большинство руководителей, даже хорошо образованных, не понимают элементарной вещи: не существует плохих сотрудников; есть только необученные и незамотивированные сотрудники. Если сотрудник плохо работает – это всегда вина руководителя! Когда руководитель плохо справляется со своей работой, то и его подчинённые начинают работать плохо. Когда руководитель не обучает, не заботится о развитии ключевых навыков своих сотрудников и не мотивирует их к новым достижениям и победам, то сотрудники работают кое-как и приносят не те результаты, ради которых их нанимают на работу.
Любой вменяемый руководитель должен понимать и доносить до подчинённых всего 3 вещи:
– чёткие задачи на месяц, три месяца и полгода вперёд (чем именно нужно заниматься; у каждого сотрудника должна быть одна чёткая и понятная зона ответственности);
– конкретные результаты, которых нужно добиться к концу запланированного периода (что именно и сколько нужно достичь);
– чёткая и прозрачная система мотивации (что именно и сколько за достигнутые результаты получит сотрудник, как в деньгах, так и в нематериальных ценностях).
Рабочее поле сотрудника
У каждого сотрудника над рабочим местом должна висеть таблица, в которой явным образом прописана его персональная задача, ожидаемый результат на отчётный период и система мотивации. Если этого нет, считайте, что сотрудники не работают, а находятся в режиме ожидания поступающих команд. Нужны ли вам такие сотрудники?
Как правило, неразумные руководители пытаются повесить на одного сотрудника массу задач и потом упрекают его же в том, что он не показывает никаких результатов. Но откуда им взяться при таком подходе? Руководитель должен сначала сам разобраться в том, что ему нужно от сотрудника – многозадачность с отсутствием результатов или хороший результат в чём-то одном, конкретном. И потом обучать и мотивировать сотрудника в соответствии со сделанным выбором. Отсутствие хороших результатов у сотрудника – это в 99 случаев из 100 – некомпетентность руководителя, а не проблема сотрудника.
Сотрудник должен знать, какие конкретные результаты требуются руководителю. Если сотрудник этого не знает, он не даст нужных результатов.
Сотрудник должен знать, что он получит, когда покажет нужные результаты. Он должен заранее знать, сколько ему заплатят и на что он сможет претендовать кроме денег. Если он этого не знает, он не добъётся нужных результатов.
И конечно, руководитель должен обучать сотрудников, а не только ставить им задачи и контролировать их выполнение. Если руководитель не обучает своих сотрудников работать эффективнее – они никогда не будут работать эффективно.
Во многих небольших компаниях нет вменяемых руководителей. Особенно, руководителей отделов продаж. Во многих небольших компаниях функции руководителей осуществляют сами собственники, которые практически всегда отсутствуют на рабочем месте. Соответственно, сотрудники предоставлены самим себе и делают, что хотят. А хотят они, как правило, сидеть в социальных сетях, слушать музыку, пить чай и мило общаться друг с другом, обсуждая последние новости. Как правило, никаких чётких задач персонально каждому сотруднику, никаких чётких результатов и никакой прозрачной системы мотивации и в помине нет. Всё сводится к банальным призывам работать больше и лучше. А как это измерить? Руководители сами не знают. Поскольку некомпетентны ни в управлении, ни в продажах, ни в постановке целей.
