Дорогие читатели!
Моя девятая книга представляет собой справочник с той «настольной» информацией, которая необходима для ежедневной работы «полевого» менеджера компании-производителя.
За почти четверть века работы в фармацевтических компаниях на должностях руководителей отделов продаж я с завидной регулярностью испытывал недостаток в тех источниках информации, которые могли бы мне помочь «советом» или «примером» того, как решать сложные вопросы. Или как выбрать из нескольких вариантов развития событий именно тот, которые окажется наиболее верным; как принимать решение в нетривиальной ситуации, что не стоит делать, так как это заведомо принесёт отрицательный результат.
Безусловно, в процессе развития интернета трудности с поиском информации практически исчезли. Однако для того, чтобы выбрать из множества советов тот, который будет адекватен именно текущей ситуации, нужно провести немало времени за компьютером.
Поэтому в своём справочнике я постарался собрать всю ту базовую информацию, которая может быть полезной «полевому» менеджеру, и подтвердить её примерами из моей практики – позитивными и негативными. Позитивными – для того, чтобы что-то из них можно было взять на вооружение; негативными – чтобы не изобретать велосипед и не повторять чужих ошибок. Постарался сделать это без претензий на «универсальность» и «идеальную воспроизводимость» – каждый может взять что-то полезное для себя, но не готовое волшебное типа «раз-два-три – и я лидер рынка!».
Хочу отметить, что я постарался довольно сложные вещи адаптировать, интерпретировать и изложить в простой и доступной форме.
При поиске информации для справочника неоднократно «натыкался» на множество публикаций о том, как быстро и относительно легко можно достичь успеха во всём, в том числе и в работе на фармацевтическом рынке. В просмотренных статьях и репортажах с конференций приводилось огромное количество примеров «успешных» историй, давались советы о том, как просто повторить то, что уже кто-то делал… и сногсшибательный результат не заставит себя ждать!
Как показал мой опыт работы в практической фарме (и особенно в консалтинге), при копировании готовых «универсальных историй успеха» необходимо придерживаться четырёх основных критических принципов, которые мною не называются в тексте, но подразумеваются по сути.
Во-первых, необходимо чётко понимать, что то, что было реализовано кем-то в конкретных условиях и обстоятельствах, навряд ли может быть повторено на все 100%. Это были другие обстоятельства, и другие люди, и другие ресурсы.
Во-вторых, просто представьте себе менеджера, который придумал для своей компании что-то такое, что дало его коллективу реальный прорыв в продажах. И первое, что он сделает – поспешит поделиться «волшебным инструментом» со своими конкурентами, рассказав об этом всему рынку? Мне кажется, что здесь что-то совсем не так, поэтому нужно попытаться найти изъяны в предлагаемой информации и не бросаться сломя голову пошагово повторять то, что делал тот менеджер в своих условиях своей компании.
В-третьих, любой готовый инструмент или алгоритм должен быть обязательно доработан и адаптирован для конкретной компании, конкретной ситуации на рынке и тех сотрудников, которые работают в вашей организации. Иначе получится, что для кого-то совет окажется «на вырост», а для кого-то – сильно наоборот.
И, в-четвёртых, во многих своих примерах я уделяю особое внимание именно «отрицательному» результату, который можно и нужно постараться избежать. То есть, я рассказываю о том, что точно не стоит делать и повторять из-за полученного негативного итога работы.
Делаю я это абсолютно сознательно, избегая описанную в психологии так называемую «систематическую ошибку выжившего», которая сопровождает львиную долю рассказанных «историй успеха». Суть данной ошибки состоит в том, что используются только данные о позитивных результатах (по «выжившим»), но не учитываются данные о негативных результатах (по «погибшим»).
История отсылает нас ко времена Второй мировой войны к венгерскому математику Абрахаму Вальду, работавшему в нью-йоркской лаборатории SRG >[1]. Ему поручили найти решение одной важной задачи: после боевых вылетов далеко не все американские бомбардировщики возвращались на базу. А на тех, что возвращались, оставалось множество пробоин от зениток и истребителей, но распределены они были неравномерно: больше всего на фюзеляже и прочих частях, меньше – в топливной системе, и намного меньше – в двигателе. Обслуживающий персонал решил, что укреплять бронёй надо именно фюзеляжи и крылья, чтобы они оставались целыми. Вальд изучил этот вопрос и ответил, что самолёт, получивший пробоины в данных местах, ещё может вернуться на базу. А вот самолёт, которому попали в двигатель или бензобак, выходит из строя и не возвращается. И в статистике не принимает никакого участия! Поэтому критически важно укреплять бронёй именно топливную систему и двигатель, а не фюзеляж и крылья.
А ещё, например, мы восторгаемся добротой и умом дельфинов, основанной на рассказах тех пловцов, которых животные толкали к берегу. Но у нас нет данных от тех людей, которых они толкали в обратном направлении.
