Ваши подчиненные не хотели бы, чтобы вы читали эту книгу.
Если сотрудник взял в руку карандаш, это видно. И человек не обманет вас, сказав, что взял карандаш, если на самом деле не взял. Вы увидите, что вас обманывают.
Но если сотрудник говорит, что взял на себя ответственность, это трудно точно определить. Потому что ответственность – не карандаш. Невозможно увидеть, «взял» человек ответственность или «не взял».
Он, может, и «взял». Только вы никогда не узнаете, в какой момент он ее «вернул» вам, «передал» коллегам или «скинул» на обстоятельства.
Руководители всегда говорят о том, что им нужны ответственные сотрудники. Уверена, не найдется ни одного человека, который хотел бы иметь в своем подчинении или окружении безответственных людей.
Я эксперт по развитию управленческих компетенций и за время своей практики оценила более двух тысяч руководителей. Среди них 58% не берут на себя ответственность за результаты работы своих подразделений, перекладывая ее либо на подчиненных, либо на вышестоящее руководство, либо на внешние причины. А 64% руководителей не только ничего не делают, чтобы их подчиненные ответственно относились к работе, но и собственноручно снимают с них ответственность, после чего переделывают за сотрудников работу.
Более того, никто из опрошенных ни разу не смог дать определение: что же такое ответственность и как увидеть, что сотрудник «взял» ее на себя. Получается, все считают себя ответственными руководителями и хотят, чтобы у них в подчинении трудились ответственные работники, но никто не знает, что же такое – эта самая ответственность.
Попробуйте дать определение термину «Ответственность».
Вот что я обычно слышу:
• Ответственность – это когда сотрудник ответственно подходит к своим профессиональным обязанностям.
• Ответственность – это способность отвечать за свои поступки.
• Ответственность – готовность выполнить поставленную задачу и нести за нее ответственность в случае невыполнения.
Согласитесь, звучит как «масло масляное». Если вы не знаете что это такое, вы не можете этим управлять.
Бизнесу нужны результаты. Результаты получаются вследствие конкретных действий конкретных людей. Каждый руководитель знает, что для получения нужного результата подчиненный должен:
– Знать, что надо сделать (грамотная постановка задачи),
– Уметь это сделать (нужный уровень квалификации),
– Хотеть это сделать (мотивация).
Я предлагаю добавить четвертый компонент к этой схеме:
– Взять на себя ответственность за будущий результат.
Руководители умеют ставить четкие цели по SMART. Научились перепроверять, понял ли подчиненный поставленную задачу. Знают массу способов нематериальной мотивации. Примерили на себя разные лидерские стили, в том числе стиль наставничества и коучинга.
Однако даже если подчиненный знает, что делать, умеет это делать и хочет это сделать, он может спустя время прийти к руководителю и сказать: «Не получилось». Но при добавлении четвертого компонента, даже если у него что-то не получится (ведь это нормально), он придет к вам с фразой: «Не получилось, но я подумал и хочу согласовать с вами другой способ выполнения этого задания. Разрешите выполнять?»
Представляете, если бы уровень ответственности ваших сотрудников был выше? Хотя бы на 10%. Ведь это на 10% выше объем производимой продукции. На 10% больше объем продаж. На 10% больше идей и инноваций. А если бы на 20%? У-у-у-ух!
Руководители уже привыкли к тому, что подчиненные не такие ответственные, как хотелось бы. Надеются на изменения, но не знают конкретных инструментов. Пробуют разные способы, некоторые из них срабатывают, некоторые нет.
Наиболее критичный вариант: развести руки в стороны и признать, что вокруг одни бездари и бездельники, и опять придется все делать самому. Или набрать новых. Но новые зачастую оказываются ничем не лучше старых.
Иногда я вижу несоответствие между тем, что руководители декларируют, и тем, что происходит с ответственностью их подчиненных, и у меня даже появилась однажды гипотеза о том, что на самом деле руководству не нужны ответственные сотрудники. Что они только говорят, что нужны. Озвучивают эти желания, потому что так принято. А где-то в глубине своей души стараются сделать так, чтобы избавиться от наиболее инициативных и ответственных работников. Ведь тогда они кажутся себе очень важными. Потому что, несмотря на низкую ответственность подчиненных, бизнес остается на плаву, и все это происходит благодаря персональному вмешательству руководителя и его чуткому управлению.
Предлагаю условно разделить руководителей на два типа:
– Тот, кто заинтересован в повышении ответственности своих подчиненных. Кто хочет уделять контрольной функции минимум своего внимания и больше времени посвящать решению важных стратегических задач.
– Тот, кто хочет оставаться для своих подчиненных «заботливым родителем». Кто опасается чрезмерной активности и ответственности сотрудников, с которой зачастую трудно справиться.
