В отделе продаж кипит жизнь. Руководитель взаимодействует с сотрудниками, отбирает, увольняет, мотивирует, проводит совещания и контролирует работу. Возникают новые филиалы, подразделения и отделы. Выполняются процессы обслуживания клиентов, поставки товаров и комплектующих, производства продукции. Проводятся корпоративные мероприятия, тренинги, внедряются системы учета, организуются дилерские конференции.
Проблемы возникают, когда отдел продаж работает не так эффективно, как мог бы. Если план продаж не выполняется, то возникают два извечных российских вопроса: кто виноват и что делать?
Почему план не выполнен?
Где кроется проблема, препятствующая достижению цели?
Что нужно сделать для того, чтобы план был выполнен?
Что нужно сделать чтобы продажи росли?
У руководителей продаж всегда есть свой взгляд на эти вопросы, и опыт решения подобных проблем в прошлом. Они часто используют привычные решения, но эти решения не всегда дают нужный результат.
Как обнаружить все причины? \
Как увидеть все варианты решения проблем?
Как из множества возможных решений выбрать самое лучшее?
С 2008 года я провожу семинары для руководителей отделов продаж и директоров по продажам. За десять лет я пообщался минимум с 500 руководителями отделов продажи и директорами по продажам. В Московской бизнес-школе в качестве тьютора, преподавателя и руководителя выпускных работ программы МВА я также имел возможность общаться со студентами и слушателями по темам продаж и управления продажами.
Оказалось, что многие руководители используют при принятии решений свой прошлый опыт, который не всегда бывает релевантен актуальной решаемой задаче. И решения проблем ищутся не там, где они на самом деле есть, а там, где они были найдены раньше.
Системный подход – это одна из рамок, через которые можно смотреть на текущие проблемы в компании. Чтобы ничего не упустить и иметь полную картину возможных поисков наилучших решений.
Основная ценность этой книги – это кейсы. Многие из них построены по следующему алгоритму
Описание проблемы
Варианты решения
Выбор и обоснование решения
Реализация решения и его последствия
Уверен, что такой формат во многом соответствует тому, как как принимают решения успеншные руководители, и решение проблем вместе с авторами и героями кейсов помогут читателю в том, чтобы использовать этот опыт и эти кейсы для решения своих задач и проблем.
ГЛАВА 1.СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ПРОДАЖАМИ
В рамках системного подхода любое социально-экономическое пространство «рассматривается как единая система, заключающая в себе множество относительно самостоятельных подсистем, состав и структура которых определяется в соответствии с позицией наблюдателя или группы наблюдателей» (Г.Б.Клейнер)
К числу экономических систем, естественно, относятся предприятия, организации, рынки, страны и другие виды экономических объектов.
Предприятие – это система, которая состоит из подсистем, к которым относится в том числе отдел продаж.
Как и любая подсистема, он сам по себе тоже является системой и взаимодействует с другими подсистемами компании.
Г. Б. Клейнер дает следующее определение системы: «Под системой будем понимать относительно устойчивую в пространстве и во времени целостную часть окружающего мира, выделяемую из него по пространственным или функциональным признакам».
Футбольная команда, город, дерево, организм – все это примеры систем. Любая система характеризуется таким качеством, как целостность. Обычно определить составные части несложно. Дерево состоит из корня, ствола, ветвей и листьев, а отдел продаж – из подразделений и людей. Что касается взаимосвязей в системе, одни из них представляют собой физические потоки (например, жидкости в сосуде), другие – потоки информации (сигналы, которые направляются от точки принятия решения к точке исполнения или наоборот). В отделе продаж взаимосвязи определить достаточно просто, это могут определяться потоками документов, товара или информационные потоки.
Наименее явная часть системы – ее назначение, или цель, – оказывает определяющее воздействие на ее функционирование.
Рассмотрим практический пример. В компании перестали выполняться планы продаж и систематически не достигались установленные бюджетные показатели. В результате анализа выяснилось, что сотрудники отдела продаж, выполняя свои функциональные обязанности, занимались заключением договоров с корпоративными клиентами на проведение профилактических осмотров для сотрудников данного предприятия. Для заключения договоров требовалось оформление большого количества документации, но все документы являлись стандартизированными и однотипными. Менеджеры по продажам большую часть рабочего времени занимались в основном вспомогательной работой (оформляли договоры с предприятиями, выставляли счета, заполняли базу данных и т. д.), а общению с клиентом уделяли меньше времени, чем необходимо.
Смещение приоритетов в сторону учета и оформления документации, а также ослабление акцента на активные продажи дали свои плоды, и сотрудники отдела продаж вместо поиска новых клиентов стали уделять больше внимания закрытию отчетности перед бухгалтерией. В итоге компания получила хороших менеджеров по работе с документами, но плохих менеджеров по продажам.
