Читать онлайн полностью бесплатно Smart Reading - Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением. Управление командой. Павел Безручко. Саммари

Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением. Управление командой. Павел Безручко. Саммари

Это саммари – сокращенная версия книги «Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением. Управление командой» Павла Безручко. Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры.

Автор:

Регулярный менеджмент vs бюрократия и ручное управление

Истекает срок сдачи проекта или намечается проверка сверху – и руководство требует от сотрудников интенсивной работы, устанавливая строгие дедлайны. Сотрудники нехотя выходят из расслабленного состояния и всеми силами стараются угодить начальству – даже в ущерб стандартам и правилам. Знакомо? Значит, в вашей компании практикуется ручное управление. Этот тип управления используется для экстренных случаев, когда результат достигается через краткосрочную мобилизацию сотрудников для выполнения приказа начальника. При ручном управлении правила если и существуют, то с легкостью нарушаются для достижения того результата, который устроит руководство.

При бюрократическом типе управления имеют место стандарты и правила, но следование им становится самоцелью. В этом случае важны не результаты, а четкое соблюдение всевозможных регламентов и процедур, а также своевременная сдача отчетов.

Два этих типа управления самые распространенные, но далеко не самые эффективные. Существуют и другие – какой-никакой менеджмент есть в каждой компании. Однако регулярный менеджмент отличается от всего перечисленного выше. Как и следует из названия, это регулярная, системная работа, направленная на достижение реального результата оптимальным способом и формирование эффективной команды сотрудников.

Процесс регулярного управления доступно описывает концепция сюхари, которую применяют в компании Toyota[1]:

Сю (shu) – сотрудники учатся действовать по стандарту, осваивают конкретные принципы и алгоритмы.

Ха (kha) – после того как сотрудники научились следовать стандарту, можно начинать экспериментировать – соблюдать стандарт, но приспосабливать его к конкретным обстоятельствам. «Выключать голову, слепо следуя правилам», запрещается.

Ри (ri) – стандарты становятся неотъемлемой частью ежедневной работы. На этом этапе сотрудники должны думать, как улучшить стандарты, потому что мир меняется и прежние стандарты устаревают.

Организациям стоит внедрять регулярный менеджмент по крайней мере по трем причинам:


▶ Получение конкурентного преимущества. В конкурентной борьбе можно победить за счет уникального, инновационного продукта, новой стратегии или бизнес-модели. А можно производить относительно стандартный продукт, но управлять работой лучше и делать ее дешевле и быстрее конкурентов.

▶ Трансформация корпоративной культуры. Чтобы поддерживать необходимый темп изменений и масштабировать бизнес, руководство компании хочет перейти от бюрократии или ручного управления к новой культуре, где ведущей ценностью будет результат и вовлеченность сотрудников в постоянные улучшения.

▶ Повышение квалификации менеджеров. Согласно опросу руководителей более чем 3300 организаций по всему миру, проведенному Джошем Берсином из агентства Deloitte, 54 % CEO недовольны качеством управленческой подготовки своих менеджеров.


В саммари «Практики регулярного менеджмента: Управление исполнением, Управление командой» речь пойдет об универсальных практиках, основанных на оптимальных способах достижения цели, но допускающих отклонения и изменения и постоянно совершенствующихся. Их использование подразумевает не слепое следование инструкции, а постоянное «включение головы». Несомненно, при регулярном менеджменте есть и стандарты, требующие четкого следования инструкции, например относящиеся к промышленной безопасности, но их немного.

Управление исполнением

Управление исполнением – это цикл, отправной точкой которого является планирование. В него последовательно входят другие практики: делегирование, контроль и обратная связь.


Управленческое планирование

Планирование – это принятие решения о том, чего нужно достичь и что для этого следует сделать.

В организациях обычно существует три уровня планирования: идеологический, стратегический и операционный.


▶ На идеологическом уровне речь идет о миссии (какую ценность, кому и за счет чего приносит организация) и принципах (чем она руководствуется при принятии и исполнении решений).

▶ На стратегическом уровне раскрываются видение (какой организация хочет быть в будущем) и стратегия (чем она занимается, для кого, чем отличается от конкурентов).

▶ На операционном уровне менеджмент занимается операционным (как производить, продавать и доставлять продукт) и управленческим планированием (как достигать целей и решать текущие проблемы).


В контексте регулярного менеджмента мы рассмотрим управленческое планирование.

Процесс планирования начинается с постановки цели или определения проблемы.

Цель – это будущее состояние, в которое компания хочет попасть.

Проблема – это отклонение текущей ситуации от целевого состояния.

Вот принципы планирования, которые помогут достичь цели[2]:


▶ Ставьте амбициозные, но реалистичные цели. Подкрепляйте их анализом.

▶ Делайте цели измеримыми. Иначе трудно будет понять, насколько вы продвинулись в их достижении. Показатели могут быть как финансовыми (рубли, доллары), так и натуральными (тонны, часы, процент брака).

▶ Разбивайте большие цели на части. Для достижения подцелей нужно составить планы операционного уровня.



Другие книги автора Smart Reading
Ваши рекомендации