Перевод А. Соломина
Редактор Д. Сальникова
Главный редактор С. Турко
Руководитель проекта М. Шалунова
Корректоры Е. Чудинова, О. Улантикова
Компьютерная верстка А. Абрамов
Дизайн обложки Ю. Буга
© Innosight LLC., 2008
Published by arrangement with Harvard Business School Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2018
Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.
* * *
Предисловие
Размышления о подрывных технологиях
Прошло больше десяти лет с тех пор, как я впервые опубликовал результаты своего исследования, согласно которым традиционные принципы хорошего менеджмента могут мешать компаниям на пути подрывных изменений. В каждой отрасли, которую мне довелось изучать, оказывалось, что простые, удобные, доступные инновации могут вывести из строя даже лидеров рынка, которые кажутся недосягаемыми.
На протяжении последних десяти лет мои академические исследования постоянно пополнялись практическими данными благодаря работе Innosight – компании, занимающейся консалтингом и подготовкой руководящих работников, сооснователем которой я стал в 2000 г. Вместе с коллегами из Innosight мы помогли десяткам новаторских компаний и креативных предпринимателей создать быстрорастущий бизнес. Кроме того, со временем к нам присоединились единомышленники – теоретики и практики: Джеффри Дайер из Школы управления Марриотт в Университете Бригама Янга; Виджей Говиндараджан из бизнес-школы имени Эймоса Така; Рей Джилмартин, бывший генеральный директор компании Merck; Ричард Фостер, чьи ранние работы и основополагающие открытия в области инноваций, касающиеся S-образных кривых развития и конкурентных последствий технологических разрывов, оказали огромное влияние на мои исследования; бывший генеральный директор Arrow Electronics Стив Кауфман; Майкл Мобуссен из Legg Mason Capital и Вилли Ши, несколько лет руководивший отделом цифровых операций в Eastman Kodak.
Я благодарен сотрудникам Innosight за работу, проделанную за последние несколько лет. Я создал эту компанию, потому что понимал: возможности мозга одного человека всегда ограниченны. Именно потому, что механизмы подрывных инноваций для меня очевидны, я могу недооценить сложности, которые возникают при создании новых направлений бизнеса, особенно в крупных корпорациях. Компания Innosight внесла огромный вклад в развитие теории подрывных инноваций, еще больше ориентировав ее на практическое применение. Эта книга написана тремя моими коллегами из Innosight, а также руководителем компании, нашим единомышленником. Цель этой книги – сделать теорию подрывных инноваций еще более доступной для корпоративных менеджеров и предпринимателей.
Прежде чем передать слово коллегам, мне хотелось бы обобщить четыре ключевые парадигмы, которые мешают успешно создавать новые направления бизнеса; а также изложить свои мысли о главных составляющих трансформации бизнеса.
Парадигма с изъяном 1.
Всегда прислушиваться к лучшим клиентам
В книге «Дилемма инноватора»[1] обобщены результаты исследования со следующей гипотезой: компании, стремящиеся прислушиваться к своим лучшим клиентам, часто упускают возможности для создания новых направлений бизнеса. Безусловно, выгода может быть огромной: обратная связь от самых взыскательных покупателей помогает определить траекторию, двигаясь по которой компания сможет назначать высокие цены, получать заманчивую прибыль и побеждать конкурентов на рынке. Но когда фирма ориентируется лишь на запросы лучших клиентов, руководству сложнее предвидеть, как подрывные инновации повлияют на стержневые направления бизнеса.
Компании, которые фокусируются только на лучших заказчиках, в конце концов начинают производить продукты и предлагать услуги, которые для большинства клиентов оказываются слишком хороши. Такой избыток качества открывает дорогу конкурентам, вооруженным простыми, недорогими бизнес-моделями. Стремящиеся к максимальной прибыли компании чаще всего переходят в верхние сегменты рынка, ведь обслуживание высококлассных заказчиков всегда кажется привлекательнее, чем противостояние новичкам на нижних уровнях рынка. Какую бы отрасль мы ни выбрали, эта схема всегда приводит к тому, что лидеры рынка в конце концов оказываются «зажатыми» в верхнем сегменте отрасли и теряют возможность развиваться. Более того, компании, которые сосредоточиваются исключительно на требовательных клиентах, упускают возможности роста на нижних уровнях рынка или среди непотребителей.
