Читать онлайн полностью бесплатно Harvard Business Review (HBR) - Переговоры

В 1999 ГОДУ В МИРЕ СУММА СДЕЛОК по слияниям и поглощениям достигла умопомрачительной цифры $3,3 трлн – и это были еще не все деньги, прошедшие за этот период через руки переговорщиков. За заголовками деловых новостей скрываются бесконечные переговоры, которые руководители компаний ведут с покупателями и поставщиками, крупными держателями акций и кредиторами, потенциальными партнерами по совместному предприятию или альянсу, сотрудниками своих собственных компаний и представителями других государств. Переговоры важны везде, где интересы и представления сторон, зависящих друг от друга, не совпадают. Неудивительно, что заместитель председателя совета директоров Terra Lycos Боб Дэвис сказал, что компаниям «необходимо сделать заключение сделок ключевой компетенцией».

По счастью, большинство руководителей знакомы с основами переговорного процесса – кто по учебникам, кто на своем горьком опыте; некоторые даже достигли настоящего мастерства. Однако высокие ставки и жесткое психологическое давление могут привести к дорогостоящим ошибкам. Дурные привычки вкрадываются в нашу жизнь незаметно, а практический опыт может только их закрепить. И действительно, когда я размышляю о тысячах переговоров, в которых принимал участие и которые много лет изучал, то поражаюсь, насколько часто даже опытные переговорщики упускают выгоду, впадают в ступор, наносят ущерб взаимоотношениям или допускают эскалацию конфликта. (Более обширное теоретическое осмысление переговоров, предложенное исследователями за последние 50 лет, см. во врезке «Ученые садятся за стол переговоров».)

Сколько существует конкретных людей и сделок, столько же будет конкретных причин неблагоприятных исходов переговоров. Однако есть несколько типичных ошибок. В этой статье я изучу их, сравнивая примеры удачных и неудачных переговоров. Но сначала давайте более пристально взглянем на главную проблему переговоров, которую должен решить этот подход.

В ходе любых переговоров каждая из сторон в конечном итоге должна выбрать: согласиться на сделку либо принять лучшее из альтернативных решений – тот вариант, который она выбрала бы, окажись сделка невозможной. Как переговорщик вы стремитесь отстоять свои интересы в полном объеме, убедив другую сторону согласиться (причем от всей души) на предложение, которое больше отвечает вашим интересам, чем лучшая из альтернатив. Но с чего бы второй стороне говорить «да»? Потому что сделка отвечает ее собственным интересам полнее, чем собственная лучшая альтернатива. Итак, ваша задача как переговорщика состоит в том, чтобы, действуя в своих интересах, понять и сформулировать вероятное решение другой стороны о том, стоит ли заключать сделку, так, чтобы оппонент в своих собственных интересах выбрал то, что нужно вам. Как давно сказал итальянский дипломат Даниэль Варе применительно к дипломатии, переговоры – это «искусство позволить другой стороне сделать по-вашему».

Этот подход может показаться поверхностным – в своем роде рецептом манипуляции. Но в действительности понять интересы противоположной стороны и сформулировать решение таким образом, чтобы вторая сторона по своим собственным причинам с ним согласилась, – это ключ к совместному созданию устойчивой стоимости переговоров и заявлению о ней. Однако даже опытные переговорщики совершают шесть распространенных ошибок, которые не дают им решить главную проблему переговоров.