Развитие сотрудника в компании осуществляется в двух плоскостях: горизонтальной и вертикальной. В горизонтальной плоскости происходит накопление знаний и умений, обретение опыта в профессии, расширение компетенции. Вертикальная плоскость предполагает движение вверх по карьерной лестнице. В первом случае организация получает высококлассного специалиста, эксперта. Во втором – теряет эксперта, делая ставку на приобретение руководителя. Но будет ли управленец, который «выращен» из специалиста внутри собственной структуры, эффективным – это большой вопрос, и ответ на него зависит от многих факторов.
Что делать, когда пробил ваш час и нужно принять решение, – становиться руководителем или выбирать горизонтальную плоскость развития? С одной стороны, так заманчиво сделать шаг вперед. Но чаще всего это очень непростой шаг, требующий напряжения воли, ума, физических и моральных сил. Проблема в том, что вас не обучали быть руководителем, и эта сфера профессиональной деятельности вам неизвестна. Как же войти в нее и сделать это достойно?
Данная книга призвана помочь вам развить личную эффективность новобранца-руководителя. Она написана специально для тех, кто осознанно выбирает движение вверх по карьерной лестнице. В основу книги легли лекции, статьи и тренинги автора, посвященные обучению и развитию сотрудников, повышению их эффективности в условиях бизнес-реалий современной России. Кроме подробной теории, вы найдете здесь актуальные практические рекомендации, задания для наработки навыков и инструменты, при помощи которых решаются конкретные вопросы, возникающие в профессиональной деятельности управленца. Самоорганизация, выстраивание новых взаимоотношений с сотрудниками, лидерство и власть – это сферы, которые вы «прокачаете» с помощью этой книги.
И начать хотелось бы с описания трудностей, с которыми вам как новоиспеченному руководителю придется столкнуться. Осознание того, где и какие подводные камни вас ожидают на пути к вершинам успеха, какие закономерности и механизмы порождают трудности, – это уже хорошее начало.
Трудности на пути новоиспеченного руководителя
Отсутствие управленческих инструментов. Примеряя на себя роль руководителя, вы вдруг обнаруживаете, что не владеете технологией управления. Вы должны заново создавать модели поведения, вырабатывать нормы, принципы воздействия на подчиненных, инструменты делегирования. Вам необходимо перестать смотреть на задачу глазами исполнителя, начать распределять обязанности и контролировать их выполнение.
Управленческий инструментарий нарабатывается с течением времени. Но на самых первых порах его поиск и подбор потребуют значительных усилий и смекалки.
Жизнь без регламента. В то время когда специалист спокойно работает по инструкции, выполняя набор заданных действий, руководитель постоянно должен изобретать планы деятельности, согласовывать их с изменяющейся средой, реагировать на кризисы, ставить задачи подчиненным. Погружение в атмосферу повышенной ответственности может оказать существенное давление на управленца, осваивающего свою роль.
Страх конкуренции. Получив назначение на руководящую должность, будьте готовы к конкуренции.
Наверняка вам приходилось сталкиваться с руководителями, которые отказываются признавать компетентность младшего по должности сотрудника, опираться на него в решении поставленных задач. Часто это происходит из-за того, что подчиненному приписывается желание занять кресло шефа. В результате опасающийся за свое место горе-начальник либо стремится выполнить всю работу самостоятельно, либо делает ставку на заведомо слабых и неопытных работников.
Надо четко осознать, что основной задачей руководителя является распределение обязанностей таким образом, чтобы каждый подчиненный вносил максимальный вклад в успех. Для этого необходимо доверять сотрудникам, уметь разделять ответственность, контролировать, а не выполнять работу за весь отдел.
Еще одна конкурирующая сила – это сотрудники управленческого звена. Поднимаясь на новую ступень карьерной лестницы, вы переходите из среды экспертов в среду управленцев. Теперь ваши достижения сравнивают не с достижениями специалистов, а с успехами начальников смежных отделов. Эти начальники и директора зачастую уже имеют управленческий опыт и наработки и поэтому относятся к «новобранцу» несколько свысока. Нужно выстраивать коммуникацию с ними на принципах партнерства, ведь вы работаете на достижение одной цели.
