Сравнительно новая для России “мода“ на HR-планирование экономической эффективности новых и действующих высокооплачиваемых руководителей среднего и высшего звена набрала популярность после пандемии.
Это и понятно – в эпоху высокой неопределенности бизнесу еще больше хочется разделить ответственность за результаты сотрудников – “капитанов“ компании (руководителей направлений, подразделений, филиалов) с HR.
Вот что говорят об этом наши HR – собеседники:
«Если раньше я искала директоров агентств по опыту, по компетенциям, а решение окончательное об их пригодности принимал бизнес, то теперь от нас хотят прогноз на год, как этот новый руководитель будет выполнять план в соответствии с его личным потенциалом. И это уже в нашей мотивации!» (страхование)
«ТОПы изменили к нам отношение в пандемию – хотят видеть начальником подразделения не просто человека с нужными им личными качествами, опытом, а требуют гарантии, что наши узкие специалисты не разбегутся от нового начальника. А для этого надо атмосферу в коллективе измерять, целое исследование социально-психологическое делать! И если наш прогноз на успешность этого нового руководителя будет неточным, обещают наказывать рублем моих сотрудников» (госсектор)
«По планам бизнеса открываем филиалы в регионах. От нас хотят волшебства – показать в цифрах картину компетентности людей в новом для нас регионе! Мы, конечно, к маркетологам бегом – дайте картинку, а мы свою “картинку в картинке” сделаем. Но они про компетенции не очень знают, все-таки социальная психология – не их конек. Поэтому пока не очень получается – либо надо исследование заказывать по месту, либо какую-то методику на этот случай самим иметь. Пока хотя бы у нас КПЭ за это нет» (товародвижение)
Решать такие объемные задачи, как HR-планирование, довольно сложно в один прием – надо разработать сценарий долгосрочной работы “капитана” в заданных компанией условиях, опираясь на его личные качества и компетенции, а потом еще доказать свой прогноз на привычном бизнесу оцифрованном языке.
Поработаем некоторое время схоластами – разложим нашу большую задачу HR – планирования успешности кандидата в компании на последовательные этапы, применим на каждом из них Микс-Метод и далее оценим возможности метода на практических примерах.
Этап 1. Подбор на должность руководителя – “капитана“ компании
Практические задачи по рекрутингу новых ‘капитанов” – директоров по продажам, маркетингу, руководителей филиалов и подразделений, приходится решать на постоянной основе. Только HR закроют потребности бизнеса в новых “капитанах” для компании, как кто-то из действующих руководителей “проваливается” по показателям и переходит в разряд кандидатов на увольнение, а кто-то переезжает в другой город, уходит в декрет или находит “кусок послаще”.
“Конвейер” подбора не останавливается, а в HR относятся к этому философски.
Нам важно, чтобы этап подбора стал начальной точкой HR-планирования успешности кандидата в годовой (двухгодичной, трехгодичной) перспективе, а для этого разделим его на два шага:
• первый шаг – нарисуем портрет будущего “капитана“ по определенной методике. Для этого выберем один осевой показатель – он должен быть понятным и надежно верифицируемым (цифруемым).
Этот показатель – БАЗОВЫЕ ЦЕННОСТИ, устойчивые маркеры для оценки личностных качеств.
На следующих этапах работы будем проводить сравнительные процедуры, групповых, корпоративных и региональных ценностей с личностным ценностным континуумом кандидата, выявляя, таким образом, возможные ценностные конфликты и точки роста.
Мы выбрали этот показатель (базовые ценности) в качестве осевого, еще и потому, что измерение их лежит в основе Международного Социального исследования, которое проводится уже более 30 лет в Европе, и с 2002 года России.
Данные о ценностях европейцев (и россиян) обновляются каждые два года.
Благодаря полученным в ESS[1] результатам о ценностях россиян, HR получают возможность в реальном времени оценивать человеческий ресурс регионов присутствия компании, прогнозировать поток кандидатов с необходимыми для бизнеса личностными качествами.
Нам важно знать не только то, в какой степени будущий “капитан“ согласен с декларируемыми ценностями компании, но и то, как внутренняя жизнь коллектива, привычки ТОПов, повлияют на укоренение нового сотрудника.
А для этого необходимо проверить на совместимость три ценностных уровня:
– официальные ценности компании
– неформальную ценностную “атмосферу“ компании
– личностные ценностные приоритеты кандидата.
• Второй шаг, после ценностного портрета на этапе подбора – это составление компетентностного портрета “капитана“.
Ценности трех уровней – компании, коллектива и будущего руководителя, на практике могут сложиться и в противоречивую картину.
К примеру, мы ищем эмпатичного и демократичного руководителя на развитие филиала, а коллектив, с которым такому человеку придется работать, весьма консервативен, не склонен к принятию новизны, опасается перемен.
