Переводчик М. Кульнева
Научный редактор А. Нижельский
Редактор О. Нижельская
Главный редактор С. Турко
Руководитель проекта А. Василенко
Корректор О. Улантикова
Компьютерная верстка А. Абрамов
Дизайн обложки Ю. Буга
© Eric Ries, 2017
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2018
Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.
Метод стартапа: Предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании
Однажды летним днем в аудитории обширного образовательного комплекса, принадлежащего одной из крупнейших американских компаний, собралась группа инженеров и топ-менеджеров. Они должны были обсудить многомиллионный пятилетний план разработки нового двигателя, работающего на дизельном топливе и природном газе. Их целью был выход на новые рынки. Волнение росло. Двигатель, получивший название Series X, мог применяться во многих отраслях – от энергетики до железных дорог.
Это было совершенно ясно всем присутствующим. За исключением одного человека, который пришел на совещание, ничего не зная о двигателях, энергии и промышленном производстве, а поэтому только и мог задавать вопросы в духе доктора Сьюза: «Так для чего он нужен? Для кораблей? Для самолетов? На море или на суше? А для поездов?»
Руководители и инженеры переглядывались: «Это еще кто такой?»
А это был я. Происходило все в компании GE – одной из старейших и самых уважаемых в Соединенных Штатах, с рыночной капитализацией (на тот момент) 220,47 млрд долл. и численностью не менее 300 000 человек.
Так что же я делал в GE летом 2012 г.? Я не состоял в руководстве компании. Я не имел никакого опыта ни в энергетике, ни в здравоохранении, ни в какой-либо другой области, где работала GE.
Я – предприниматель.
Председатель совета директоров и генеральный директор GE Джеффри Иммельт и заместитель председателя Бет Комсток пригласили меня тогда в Кротонвилл, штат Нью-Йорк, поскольку их заинтересовала идея из моей первой книги «Бизнес с нуля»[1]: принципы управления стартапом могут быть использованы в любой компании или организации, в любой отрасли или экономической сфере. И они подумали, что их компания также должна перейти на эти принципы. Их цель состояла в том, чтобы сделать GE способной расти и реагировать на рыночные изменения, и Иммельт стремился заложить основы ее дальнейшего процветания на долгие годы.
В тот день мы пересмотрели план по двигателю Series X и поняли, что можно выпустить его на рынок значительно раньше, создав более простой двигатель за несколько месяцев, а не лет. Это была первая из многочисленных встреч (о других вы узнаете позже).
На следующий день у меня состоялся разговор, как могло показаться, совершенно иного характера. Мы беседовали с основателем и генеральным директором одного из быстро растущих технологических стартапов нового поколения. Трудно представить две компании, которые бы настолько отличались друг от друга: одна – старая, другая – молодая, одна – лидер во многих отраслях, другая – только пробивает себе путь наверх. Одна производит товары массового спроса, другая разрабатывает программную инфраструктуру для интернета. Одна с Восточного побережья, другая – с Западного. Руководители одной носят строгие костюмы, другой – рваные джинсы.
Гендиректор этой второй компании, которая одной из первых применила метод бережливого стартапа (lean startup), столкнулся с новыми проблемами. Как масштабировать бизнес после успешного запуска первого продукта? Как развить у сотрудников предпринимательское мышление? И, самое главное, как обеспечить устойчивый рост в дальнейшем?
Но меня поразило, насколько эти два разговора, несмотря на внешние различия, были похожи. GE, как многие успешные компании, чтобы продолжить рост, стремилась вдохнуть в свои традиции новую предпринимательскую энергию. В то время как стартаперы, с которыми я встречался, хотели понять, как сохранить свой предпринимательский дух в условиях роста бизнеса.
За последние несколько лет в моей жизни было много таких моментов, когда я с удивлением обнаруживал схожие проблемы в организациях, которые принято считать очень разными. Из этих бесед с руководителями и основателями я сделал вывод: сегодняшним организациям – как давно существующим, так и только что появившимся – не хватает способностей, необходимых, чтобы преуспевать в будущем, а именно способности быстро экспериментировать с новыми продуктами и бизнес-моделями, способности стимулировать наиболее творческих работников и способности снова и снова включаться в процесс инноваций и управлять им четко и ответственно (в том числе финансовыми ресурсами), чтобы открывать новые источники роста и эффективности.
