Талантливые сотрудники определяют 90% успеха компании
Таков однозначный вывод исследовательской группы McKinsey & Company, изучавшей в течение 10 лет более 100 крупнейших американских корпораций. Самые успешные и результативные компании делают ставку на кадровый вопрос – и выигрывают. Эксперты McKinsey утверждают: в жесточайших условиях современной конкуренции победят лишь те компании, которые вступят в «войну за таланты» – сумеют оценить, принять на работу и удержать наиболее талантливых людей.
Термин «война за таланты» прочно вошел в деловой лексикон с легкой руки Эда Майклза, главы исследовательской группы McKinsey, в 2001 году. А после выхода в свет одноименной книги, мгновенно ставшей бестселлером, о «войне за таланты» заговорили во всем мире. Этот термин очень точно описывает положение дел в современном конкурентном мире: стратегическое преимущество теперь зависит не от производственных мощностей, не от маркетинговых ходов или политики сбыта. Главный фактор, определяющий успех компании, ее основное конкурентное преимущество – это способность привлекать, развивать и удерживать таланты.
Сейчас работники умственного труда требуются более чем для 60% рабочих мест. Когда растет число таких сотрудников, крайне важно привлекать талантливых людей, так как самые яркие работники создают гораздо более высокую ценность, а созданные ими продукты приносят в среднем в пять раз больше прибыли. Президент компании Cisco Джон Чемберс описал ситуацию так: «Инженер мирового класса и пять сотрудников его уровня могут работать продуктивнее, чем 200 обычных инженеров». Впечатляющие цифры.
Между тем количество талантливых сотрудников весьма ограничено. Уже сейчас многие руководители называют нехватку талантов главным фактором, сдерживающим рост их компаний. И по прогнозам экспертов, в ближайшие 20 лет «война за таланты» между фирмами будет только усиливаться. Группа McKinsey призывает: чтобы победить в этой войне, создавайте стратегию уже сейчас! Активные действия в ответ на вызов «войны за таланты» повысят эффективность вашей организации и ваш уровень как руководителя.
Биографическая справка
Эдвард Майклз – директор McKinsey в офисе Атланты. На протяжении 10 лет он занимался разработкой стратегий роста и усиления команды талантливых сотрудников. В 1994 году он создал и возглавил практику «Война за таланты». В 1997 году был одним из руководителей первого исследования «Война за таланты». Эд работал более чем с 30 клиентами McKinsey, помогая им в решении стратегических вопросов, связанных с управлением талантами. Он вышел на пенсию в июне 2001 года, после 32 лет работы в McKinsey & Company.
Хелен Хэндфилд-Джонс – старший эксперт в McKinsey & Company. Она изучает вопросы управления талантами. С 1994 года Хелен является одним из лидеров в сфере изучения вопросов привлечения и развития талантов, а в 1997 году она вместе с Эдвардом Майклзом руководила первым исследованием на эту тему. Работая в Торонто, Хелен провела более 30 семинаров с ведущими корпорациями и консультировала множество компаний во всем мире по вопросам управления талантами и системам эффективности. Хелен выступает с темой «Война за таланты» на многих ведущих форумах, включая Warton’s Leadership Conference.
Элизабет Экселрод – директор McKinsey & Company в офисе Стамфорда, штат Коннектикут. На протяжении 12 лет она работала с клиентами над вопросами, связанными со стратегией и организацией, а в последние три года – над стратегией управления талантами для более чем 30 компаний. В настоящий момент г-жа Экселрод возглавляет практику «Война за таланты» и является одним из руководителей практики McKinsey’s Global Organization and Leadership. Она частый гость на ведущих мировых конференциях, где рассказывает о новых подходах к войне за таланты.
Как найти и удержать таланты: опыт крупнейших мировых компаний
В первую очередь компании должны принципиально переосмыслить и перестроить традиционную стратегию найма. Авторы предлагают искать новые лица в новых местах – вне своей отрасли и даже вне своей сферы бизнеса. Это позволит привнести в компанию новые умения и свежие взгляды. Кроме того, нужно нанимать талантливых людей не только на руководящие должности, но и на должности начального и среднего уровней.
Вопрос 1. Как и где искать таланты?
Компании по-разному решают этот вопрос. Главное здесь, по мнению авторов, использовать как можно больше вариантов и подходов. Посмотрим на опыт нескольких компаний.
Google: придумываем новые, необычные методы найма
Однажды Google установила на автостраде придорожный щит, призванный привлекать новых сотрудников. Однако ни имени компании, ни ее логотипа, ни каких-либо указаний на нем не было. Сообщение ограничивалось следующим: «первое десятизначное простое число, которое можно обнаружить в последовательности цифр, составляющих значение e.com». Кто догадался, получал новое задание, более сложное. Те, кто преодолел и эту преграду, получали возможность пройти собеседование в Google, которое тоже проходит необычно. В конце собеседования с соискателем Сергей Брин задает самый сложный вопрос: «Я дам вам пять минут. Когда я вернусь, я хочу, чтобы вы объяснили мне нечто сложное, чего я еще не знаю». Как пояснила девушка из отдела кадров, ему все интересно: «Вы можете рассказать о своем хобби, профессиональной проблеме или о какой-нибудь технической конструкции, главное, чтобы вы хорошо в этом разбирались». Идея в том, что даже если кандидат в итоге не получает место, то Сергей в любом случае не впустую потратил время – хотя бы узнал что-то новенькое для себя.
