Конан-варвар с топором на плече
«Раньше считалось, что нельзя быть дешевле и лучше. Сейчас потребители жаждут более дешевых и качественных товаров и решений. Жесткое управление затратами больше не рассматривается как идущее вразрез с высоким качеством, но считается его неотъемлемой частью».
Эндрю Уайлман
В одном американском комиксе про птичье издательство босс-филин созывает сотрудников, чтобы объявить им о своем решении привлечь консультанта по сокращению затрат. «Вы можете войти, Конан», – приглашает он, и на последней картинке появляется Конан-варвар с топором на плече. Карикатуристы представляют Конана как плохого парня, разрушителя, а Эндрю Уайлман уверен, что лучшего кандидата на роль менеджера по управлению затратами не найти.
«Конан хорошо понимал, как важно быть дешевле и лучше. В своем рыночном сегменте наемников-варваров он выделялся так же, как сегодня выделяется на своем рынке Dell. Его затраты были минимальными – костер, бутыль медовухи и служанка. Но никто не мог сравниться с ним в способности прорубать себе путь сквозь вражеские орды и скопища гигантских змей», – пишет Эндрю Уайман. Трудно не согласиться, что Конан действительно силен в ключевых аспектах сокращения затрат. Грамотное управление ими требует умения отличать действительно важные инвестиции, создающие плацдарм для будущего роста, от ненужных и необоснованных трат. Почти в любом бизнесе не так сложно наскоком урезать расходы на маркетинг, развитие новых направлений, убыточные на ранних этапах инвестиционные проекты. Но великим компаниям нужна высокая прибыльность сегодня и плацдарм для роста завтра. Эндрю Уайлман предлагает свою, основанную на огромном личном опыте, методику решения этого непростого вопроса.
Биографическая справка
Эндрю Уайлман начал свою карьеру бизнес-консультанта в Booz Allen&Hamilton сначала в Лондоне, а затем в Нью-Йорке. Позже он работал в таких известных консалтинговых компаниях как Boston Consulting Group и OC&C Strategy Consultants. Под его руководством реализовано не менее полусотни проектов по сокращению затрат. Сейчас Эндрю работает как независимый консультант CEO и членов правления крупных мультинациональных компаний. Получил степень M.B.A. в Harvard Business School. Ведет колонку в Management Today. Автор трех книг.
АВС снижения затрат
Есть одно хорошее правило: сосредоточивать основное внимание и усилия там, где можно получить наибольшую и быструю отдачу. Эндрю Уайлман называет это подходом АВС. Если вы перечислите все возможные способы и варианты снижения затрат в порядке их потенциального влияния на конечные результаты, то обнаружите несколько А с максимальной отдачей, несколько В со средней отдачей и длинный список С, где каждая идея стоит немного.
___________________________________________
Чтобы не отклоняться от подхода АВС, автор предлагает помещать все возможные действия по снижению затрат в простую матрицу, в которой по горизонтали оценивается потенциальное влияние затрат, ожидаемый размер будущей экономии за 5- или 10-летний период без учета практических аспектов реализации. По вертикали оценивается вопрос практичности. Насколько быстро и легко добиться такой экономии?
Левая верхняя ячейка
Стопроцентные выигрышные идеи: весомое снижение затрат, быстрое и простое осуществление. Это приоритеты № 1.
Правая верхняя ячейка
Быстрые результаты, но не такие большие возможности. Приоритеты № 2.
Левая нижняя ячейка
Большие возможности, но из разряда тех, о которые можно зубы обломать. Стратегия здесь – работать спокойно и упорно, постепенно преодолевая препятствия.
Нижняя правая ячейка
Идеи, которые следует задвинуть в дальний угол. За них можно браться лишь в том случае, если ничего другого не остается.
Жесткое управление затратами
Если взять медленно растущий бизнес с операционной прибылью в 5% и сократить 10% затрат, размеры прибыли утроятся. Но одной экономности здесь недостаточно. Компаниям нужна высокая прибыльность сегодня и плацдармы для роста завтра, а именно это дает им жесткое управление затратами. Эндрю Уайлман выделил несколько обязательных условий для этого.
Условие 1
Требовательность. Руководители должны создать строгую культуру затрат. Повторяйте свои требования снова и снова, пока ваша команда руководителей не начнет воспринимать их как данность и активно продвигать по всей организации.
Конец ознакомительного фрагмента.
