Автор обзора: Ольга Шуравина
Правила и стратегии лучших компаний по сервису
Даже мировые лидеры сервиса, такие как Amazon.com, совершают ошибки. Однако лидеров от всех остальных компаний отличает то, как они и их сотрудники умеют исправлять свои ошибки. Джон Шоул на примерах показывает, как лидеры сервиса превращают разгневанного клиента в счастливого за 60 секунд. Главный секрет – грамотная компенсация.
История о сломавшемся подъемнике
Однажды Джон Шоул и его друг застряли на подъемнике. Три раза в течение часа к ним подходил лыжный патруль и сообщал о ходе ремонтных работ. Потом сообщили, что наверху потерпевших ждет подарок. Когда подъемник починили и Джон Шоул с другом попали на вершину горы, там их встретил представитель компании. Он извинился за неудобство и подарил два билета на подъемник и талон на бесплатные напитки. Оставшуюся часть дня и весь следующий день Джон вместе с другом рассказывали окружающим, что произошло и что им подарили. Это была мощная устная реклама.
Когда Джон спросил сотрудника, отвечающего за работу подъемника, почему он так сделал, тот ответил: «Мы поступаем так, как считаем нужным в каждой ситуации. Сотрудники наделены всеми полномочиями, чтобы заботиться о гостях».
Вывод. Если компания ошиблась, то недостаточно сказать «Мы приносим свои извинения». Подарить безделушку или 5 долларов тоже малоэффективно. Клиенту надо дать компенсацию. Компенсация – то, что имеет ценность в глазах клиента. При помощи компенсации компания показывает, что тот действительно важен для нее. Компенсация возвращает улыбку на лицо клиента за 60 секунд или даже быстрее и заставляет воскликнуть «Вот это да!»
Четыре правила грамотной компенсаций
Правило 1. Действуйте быстро. Чтобы компенсация была эффективной, она должна исходить от сотрудников переднего края, которые теснее других контактируют с клиентами. Чем больше обостряется проблема и чем выше поднимается по иерархии руководителей, тем дороже обходится ее решение. Культуре обслуживания надо особенно обучать сотрудников переднего края.
Правило 2. Наделите сотрудников полномочиями. Мало сказать, что сотрудники вправе решать проблемы с клиентами. Важно дать им право принимать решения в пользу клиентов самостоятельно. Так, продавец книжного магазина должен иметь полномочия, чтобы сказать: «Я очень сожалею о своей ошибке, господин Сонг. Я виноват, и в качестве компенсации я хотел бы подарить вам книгу». В отеле Ritz Carlton каждый сотрудник вправе потратить до 2 тыс. долларов США, чтобы разрешить жалобу клиента.
Правило 3. Берите на себя ответственность. Научите сотрудников брать на себя ответственность за проблему, независимо от того, кто виноват. Надо благодарить клиента, что он указал на ошибку. Не надо оправдываться и лгать, чтобы скрыть ошибку. И ни в коем случае нельзя говорить клиенту, что он что-то неправильно понял. Если клиент что-то не так понял, то это вина компании.
Правило 4. Найдите что-то ценное для клиента. У каждой компании есть что-либо ценное, что можно подарить недовольному клиенту. Что из того, что делает ваша компания, обходится вам дешевле, чем воспринимается клиентом? Вот это и сделайте компенсацией. Так, однажды у Джона Шоула в аэропорту изъяли из багажа муку для соусов. Джон написал жалобу производителю муки. В ответ ему прислали купон на два бесплатных пакета муки.
Элементы стратегии лучших компаний по сервису
Исследования показывают, что при возникновении проблем жалуется один человек из 26. При этом 63% клиентов, у которых возникли сложности с покупкой стоимостью менее 5 долларов США, никогда не обратятся в эту компанию. Вероятность потери клиентов увеличивается до 91%, если стоимость покупки превышает 100 долларов США.
Лидеры сервиса ориентированы на удержание действующих клиентов. Гораздо дешевле и эффективнее потратить деньги маркетингового бюджета на обслуживание, которое обеспечит лояльность имеющихся клиентов, а не на привлечение новых клиентов. Лидеры реализуют пять ключевых элементов стратегии сервиса.
Элемент 1. Слова не расходятся с делом
Лидеры подходят к задаче обслуживания клиентов стратегически. Руководители всех уровней, включая генерального директора, ориентированы на предоставление качественного сервиса. Это означает, что они на личном примере показывают, как надо относиться к клиентам.
История. Однажды Джон Шоул был в отеле Point Hilton Tapatio Cliffs Resort в штате Аризона. Ему не понравилось обслуживание. В ответ на жалобу Джон Шоул получил письмо, в котором администратор отеля пригласил его вместе с женой провести двое суток в качестве гостей. Когда они приехали, их заселили в номер люкс. Сколько стоила отелю такая компенсация? Практически ничего. Что получил отель в ответ? Джон Шоул вместе с женой потратили 197 долларов на ресторан и на аренду теннисного корта. Кроме того, отель сохранил их как клиентов.
Конец ознакомительного фрагмента.
