Дилемма инноватора: между Сциллой и Харибдой
Почему лучшие компании – с компетентным руководством и мощными ресурсами – порой теряют лидирующие позиции на рынке под натиском новых технологий? Профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон М. Кристенсен дает однозначный ответ на этот вопрос: зачастую сама практика менеджмента, благодаря которой компании становятся лидерами отрасли, мешает им разрабатывать новые технологии, которые в конечном счете выживают их с рынка. Как этого избежать – читайте в знаменитом бестселлере Кристенсена «Дилемма инноватора».
Революционная идея профессора Кристенсена состоит в том, что следует различать две формы разработки новых стратегий и направлений деятельности, создания и выведения на рынок новых продуктов – иначе говоря, два вида инноваций: поддерживающие и «подрывные». Хорошо управляемые компании превосходно разрабатывают поддерживающие технологии, которые совершенствуют их продукты по характеристикам, имеющим значение для потребителя. Практика менеджмента в таких компаниях способствует тому, чтобы они:
– прислушивались к потребителям;
– активно инвестировали в технологии, которые дают потребителям то, чего они хотят;
– стремились к более высокой прибыльности;
– ориентировались на более крупные, а не на мелкие рынки.
Все это способствует тому, что крупные компании не знают себе равных в деле совершенствования старых продуктов. Однако есть и другой тип продуктов, которые традиционно вызывают панику на устоявшемся рынке. Для их обозначения Кристенсен ввел термин «“подрывные” технологии». Энди Гроув, основатель компании Intel, назвал это «эффектом Кристенсена», а журнал Forbes – «атакой с черного хода».
В книге «Дилемма инноватора» рассказывается, как «подрывные» технологии вытесняют старые, и описываются мощные силы, которые действуют в хорошо управляемых компаниях и не позволяют им самостоятельно разрабатывать такие технологии. Профессор Кристенсен предлагает изучить принципы «подрывных» технологий, объясняющие, почему методы менеджмента, столь продуктивные в отношении поддерживающих технологий, обречены на провал, когда дело касается технологий «подрывных». И наконец, он показывает, как менеджеры могут применять эти принципы, чтобы их компании более эффективно разрабатывали новые технологии, которые в будущем захватят их рынки.
Об авторе:
Клейтон М. Кристенсен – американский специалист по управлению, профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса. Родился в городке Солт-Лейк-Сити, США, в 1952 году. Степень магистра по экономике и эконометрике получил в Оксфордском университете в 1977 году, написав диссертацию по экономике развивающихся стран. C 1979 по 1984 год он работал консультантом в Boston Consulting Group, где специализировался на стратегиях компаний из обрабатывающей промышленности. В 1982 году работал консультантом в Белом доме, где занимался вопросами транспорта. В 1992 году стал преподавателем Гарвардской школы бизнеса, вел курсы по управлению операциями, управлению технологией, общий менеджмент. Разработал курс по управлению инновациями. В 1997 году опубликовал книгу «Дилемма инноватора», в которой предложил теорию «подрывных» технологий. Книга получила награду лучшей в мире деловой книги 1997 года (Global Business Book Award). В настоящее время Кристенсен возглавляет компанию Innosight, оказывающую консультационные услуги компаниям, которые хотят получить совет в области управления инновациями.
Два вида инноваций
Прежде чем пуститься в опасное плавание по океану инноваций, считает Кристенсен, надо четко разобраться, с каким типом технологий вы имеете дело – поддерживающими или «подрывными».
Большинство новых технологий способствует совершенствованию продукта. Такие технологии профессор Кристенсен предлагает называть поддерживающими. Они могут быть новыми, радикальными, постепенными, но у них всегда будет общая черта: эти технологии улучшают качество продукта в пределах тех характеристик, которые важны для основных пользователей на главных рынках. На самом деле большинство технологических прорывов в каждой отрасли – поддерживающие. Они особенно хорошо удаются ведущим компаниям и никогда не бывают причиной их краха.
Конец ознакомительного фрагмента.
