Диджитал-стартап: создавать или не стоит
Прошли времена, когда дети мечтали стать космонавтами. Сегодня они грезят о собственных стартапах. Нужно лишь придумать суперидею, а потом быстро масштабироваться и зарабатывать миллиарды, как Сергей Брин и Ларри Пейдж из Google, Джефф Безос из Amazon, Эндрю Ын и Дафна Коллер из Coursera. Истории их успеха широко известны, бизнес-модели досконально изучены, а кейсы украшают популярные книги о бизнесе.
В России тоже есть свои герои. Это основатели «Яндекса», Ozon Group, SkyEng, Wildberries, «Нетологии» и других ведущих компаний Рунета. Их имена не так растиражированы, но именно они могут стать примером для будущих российских предпринимателей, потому что запустили бизнес и добились успеха в наших реалиях.
Максим Спиридонов и Вячеслав Макович обобщили собственный предпринимательский опыт и опыт ведущих российских диджитал-компаний, чтобы помочь начинающим предпринимателям разобраться в нюансах технологического бизнеса и избежать распространенных ошибок. Они подробно рассказывают об основных составляющих технологического стартапа и ключевых стадиях его развития, дают пошаговые инструкции, формулы и шаблоны, которыми пользуются сами. Однако авторы считают, что предпринимательский опыт полезен не всем и создавать стартап стоит, только если вы:
▶ хорошо понимаете рынок, на котором планируете работать;
▶ собираетесь играть вдолгую – от нескольких лет до целой жизни;
▶ мечтаете изменить мир.
Эти три пункта о вас? Тогда берите в руки эту книгу и действуйте!
Этапы развития диджитал-компании
Технологические компании в процессе развития проходят несколько этапов, которые соотносятся с разными инвестиционными раундами. Каждый из этапов требует от предпринимателя нового подхода и компетенций, как будто каждый раз создается новая компания.
Запуск проекта. Инвестиционная стадия: pre-seed (предпосев)
На этапе запуска основатели, которые решились стать предпринимателями, и их сотрудники полны энтузиазма.
Основатель несет ответственность за:
▶ формирование бизнес-модели, соответствующей целям основателей и ситуации на рынке;
▶ создание команды, способной решить поставленные задачи и работающей за небольшие деньги;
▶ выбор идеи и MVP[1];
▶ привлечение финансирования (средств основателей и/или внешних инвестиций) и других ресурсов;
▶ оптимизацию рисков проекта и основателей.
Ключевой инсайт предпринимателя: «Оказывается, я могу заниматься бизнесом!»
Типичные ошибки основателей:
▶ слишком влюблены в идею;
▶ уделяют недостаточное внимание коммерческой части проекта;
▶ плохо разбираются в реальной рыночной ситуации и болях потенциальных клиентов;
▶ торопятся создать полноценный продукт без подтверждения спроса;
▶ ориентируются на слишком маленький рынок;
▶ пытаются сразу создать крупную компанию;
▶ их основной, а иногда и единственный мотив – деньги.
Создание востребованного продукта и налаживание бизнес-процессов. Инвестиционная стадия: seed (посев)
По завершении первого этапа продукт выходит на рынок, к нему есть определенный интерес и получена первая обратная связь от клиентов. Однако бизнес не показывает взрывного роста.
На втором этапе начинается еще более явное разделение ролей собственника и одного из участников команды. Если основателей несколько, нужно разделить операционные роли и ответственность между ними.
Главные задачи основателя:
▶ продуктивный анализ реакции рынка на MVP;
▶ налаживание бизнес-процессов по созданию и продвижению полноценного продукта;
▶ привлечение ресурсов;
▶ формирование и поддержание настроя команды.
Ключевой инсайт предпринимателя: «Нужны коррективы в продукте и системный маркетинг».
Типичные ошибки:
▶ отсутствие полноценной команды и системы управления;
▶ недостаточное внимание к маркетингу;
▶ отсутствие гибкости в отношении формата и функционала продукта;
▶ глухота к обратной связи по MVP;
▶ несистемное использование аналитики;
▶ смешение ролей собственников и исполнителей.
Обеспечение быстрого роста. Инвестиционная стадия: раунд A
К третьему этапу востребованность продукта очевидна, есть постоянная команда из 20–50 человек, бизнес приносит прибыль и уже привлек первые инвестиции для масштабирования и роста. Успехи компании воодушевляют сотрудников.
На данном этапе основатель работает над следующими задачами:
▶ определяет вектор развития компании;
▶ обеспечивает компанию соответствующими ресурсами;
▶ создает эффективную систему управления: формирует совет директоров и оптимизирует операционный менеджмент;
▶ развивает свои управленческие компетенции или нанимает генерального директора.
Ключевой инсайт предпринимателя: «Я самый крутой предприниматель на Земле!»
Типичные ошибки:
▶ готовность к компромиссам в отношении сотрудников;
▶ потеря фокуса (размывание сути проекта);
▶ недооценка конкурентов и важности управленческого учета;
▶ неготовность развивать в себе и сотрудниках управленческие компетенции.
Укрепление на рынке. Инвестиционная стадия: раунды B, С, D…
Компания заняла определенную долю рынка, создана стабильная операционная инфраструктура для развития, в компании более 100 сотрудников, годовой оборот от 200–300 млн рублей, скорость роста ключевых показателей снижается. Идет интенсивная работа.
