Главный секрет – за кадром
Facebook знает, как сближать людей, Amazon знает, какой товар нам нужен, а Netflix знает, как нас развлекать. И постоянно совершенствуется в этом знании. Возникнув в 1997 году, Netflix занимался прокатом DVD-фильмов, доставляя клиентам диски по почте. Потом клиенты ушли в интернет – и Netflix за ними: теперь компания предлагала смотреть фильмы в Сети за почасовую оплату.
В начале 2010-х Netflix начал производить собственный контент и изобрел новый способ его трансляции – стал выкладывать сезоны целиком, сделав миллионы людей по всему миру участниками сериальных марафонов. В итоге компания превратилась в лидера развлекательной индустрии, который тратит на производство фильмов и сериалов десятки миллиардов долларов в год, оставляя позади не только конкурентов вроде HBO, но и сам Голливуд.
Правда ли, что на этом долгом пути у компании не было препятствий? Верно ли, что Netflix не совершает ошибок? Нет, ошибок было множество, многие из них были публичными. Однако Netflix известен секрет, который всегда удерживал компанию на плаву. Для миллионов зрителей по всему миру этот секрет оставался за кадром. Все дело в правильно организованной команде. Ее созданием долгие годы занималась менеджер по талантам Патти МакКорд. Свой опыт она обобщает в нескольких простых, но важных правилах.
Правило 1. Используйте силу вдохновения
Препятствия вдохновляют. Что служит главным двигателем развития Netflix? Когда речь заходит о такой огромной компании с тысячами сотрудников, проще всего предположить самый общий принцип мотивации: «Если сделаешь X, получишь Y». На первый взгляд кажется, что это работает с каждым сотрудником. Увы, считает Патти МакКорд, это работает только на манеже при дрессировке животных. В бизнесе такого правила придерживаются статичные, не предполагающие изменений компании. Их руководители не понимают подлинной природы человеческих мотивов – и, в конце концов, теряют и клиентов, и бизнес.
Netflix ищет не тех сотрудников, которые гонятся за деньгами. Слишком послушные тоже не подходят. Идеальный сотрудник для Netflix – человек, который любит решать проблемы и не боится препятствий.
Всякий бизнес рано или поздно сталкивается с серьезными препятствиями. И только сила их преодоления создает по-настоящему великие вещи.
Вызовы вдохновляют. Когда в 1997 году основатель Netflix Рид Хастингс позвал Патти МакКорд в свою команду, было совершенно непонятно, как крошечная компания, занимающаяся арендой DVD-дисков, собирается поменять всю индустрию развлечений. Но Рид сказал: «Разве не здорово попытаться создать что-то подобное?» МакКорд была заинтригована: возможность присоединиться к изобретению чего-то принципиально нового была соблазнительной. «А как ты поймешь, что все получилось?» – спросила МакКорд Хастингса. Тот ответил: «Я прихожу на работу каждый день и решаю все новые задачи с людьми, которым доверяю и которыми восхищаюсь, – вот главный признак того, что все получилось». В этот момент Рид Хастингс выразил то, чего все люди больше всего хотят от работы и что на самом деле наполняет их энергией.
Успешная команда может состоять только из тех людей, которых воодушевляют новые вызовы. Это воодушевление питало чувства Патти МакКорд на протяжении всех последующих лет работы в Netflix, даже в самые тяжелые времена. В 2001 году Netflix был на краю гибели. Была уволена треть персонала, лопнул «пузырь доткомов»[1], компании грозило банкротство. Потом, накануне Рождества, стоимость DVD-плееров упала, их вновь стали активно покупать, и бизнес Netflix стал возрождаться такими же стремительными темпами, как и падал. Это стало не меньшим испытанием: оставшиеся после увольнения две трети сотрудников теперь делали вдвое больше работы, клиентов было так много, что не хватало запасов DVD-дисков. Но именно этот период взлетов и падений сотрудники потом вспоминали как время подлинного счастья: каждый из них вкладывал в дело все силы и разделял общую цель.
Те, кто любит вызовы, ценят рабочее время и не имеют привычки посматривать на часы в ожидании конца рабочего дня. Увы, такой настрой свойственен далеко не всем компаниям, поэтому многих так удивила политика отсутствия отпусков, принятая Netflix. Сотрудникам можно брать столько времени на отдых, сколько они считают нужным, – необходимо только заранее обсудить это с менеджером. Увеличилось ли время отдыха? Оно осталось таким же, как раньше: неделя или две летом, пара дней на праздники. При этом такая политика решила еще одну, более важную задачу: определяя время для отдыха, сотрудники чувствовали доверие руководства и свою ответственность, что в конечном счете усиливало их потенциал.
Как измерить успех подобных решений? Достаточно взглянуть на то, как стремительно растут объем и разнообразие контента Netflix. В 1997-м компания занималась арендой DVD-дисков, в 2017-м она главный конкурент Голливуда.
Свобода вдохновляет. Принято думать, что работа большой команды должна управляться множеством процедур, директив и положений. Не всегда, и Netflix тому пример. Сотрудники знают: правила не могут оставаться незыблемыми, особенно когда речь идет о творчестве.
