Стратегия каждой компании уникальна и требует различных организационных изменений для ее реализации. Поэтому процесс создания стратегически ориентированной организации не универсален. Но в его центре всегда лежит стратегия.
1. Перевод стратегии на операционный уровень. Чтобы стать центральным звеном менеджмента, стратегия должна ясно и доходчиво информировать о поставленных целях и способах их достижения в контексте деятельности компании. Для этого общие стратегические положения должны быть переведены в цели, гипотезы, показатели и задачи.
2. Создание стратегического соответствия организации. Только совместная слаженная деятельность ведет к выдающимся результатам. Для этого стратегии множества разрозненных подразделений должны быть органично и действенно взаимосвязаны. А если речь идет о корпорации, то не для того ли она существует, чтобы создавать синергию своих составляющих?
3. Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника. Стратегия должна реализовываться на всех организационных уровнях. Без активного участия каждого сотрудника этого не достичь. Но чтобы вносить вклад в общие усилия, во-первых, работник должен понимать стратегию и знать, как именно он может способствовать ее реализации на своем участке. Во-вторых, необходимо, чтобы он был заинтересован в достижении стратегических целей.
4. Стратегия как непрерывный процесс. Реализация стратегии – это не разовое мероприятие. И не стоит рассчитывать на успех, если обсуждение стратегии не включено в повестку ни одного совещания руководства. Реализация стратегии требует не только тактического, но и стратегического менеджмента.
5. Активизация изменений как результат активного руководства топ-менеджеров. Успешная реализация стратегии требует изменений во всех составляющих компании. Инициирование и координация этих изменений – задача тех, кто стоит у руля. Насколько они активны в этом, настолько изменения и произойдут. В частности, готовы ли они сами меняться?
Принцип 1. Перевод стратегии на операционный уровень
Стратегия – лишь один из этапов в непрерывной логической цепочке действий: от формулирования миссии до непосредственного ее воплощения исполнителями. Она представляет собой ряд взаимосвязанных гипотез, описывающих путь компании к будущей желаемой позиции. Следующий этап – перевод стратегии в действие. Для этого стратегия должна быть сформулирована и описана настолько доходчиво и понятно, насколько возможно. Система сбалансированных показателей и стратегическая карта – логический и всеобъемлющий способ формулирования стратегии в понятных терминах и причинно-следственных связях.
Сбалансированная система показателей переводит общие положения стратегии в цели и показатели, которые позволяют оценивать и анализировать процесс реализации стратегии. Стратегическая карта системы описывает гипотезы стратегии – логику причинно-следственных отношений между составляющими стратегии.
Архитектура стратегической карты и системы показателей (четыре составляющих)
Стратегическая карта формируется сверху вниз: от финансовой составляющей к составляющей обучения и роста.
