Лидерство не было бы таким опасным, если бы организации и сообщества сталкивались только с проблемами, решение которых они уже знают. Такие рутинные проблемы и задачи возникают постоянно, но они не требуют изменения стандартных рабочих процедур.
Однако периодически на горизонте появляются стратегические проблемы.
Распространенная ошибка – принимать стратегические проблемы за рутинные.
Соблазн считать стратегическую проблему рутинной велик. Так возникает иллюзия, что ее можно решить привычными способами, никого слишком сильно не напрягая. «Дыра» латается, в краткосрочной перспективе проблема уходит на второй план. Но она не решается, т. к. поверхностных изменений недостаточно, нужны более глубокие и масштабные.
У города в очередной раз нехватка бюджета. Если воспринимать это как рутинную проблему, решение может быть таким: урезать финансирование каждой отдельной статьи, уволить формально ответственных за нехватку денег. Если ничего больше не предпринимать, вероятно, в следующем году ситуация повторится. На важные социальные расходы денег снова не хватит.
Но можно увидеть в этой проблеме стратегический вызов. Ведь ситуация из года в год остается такой же, значит, нужно также менять сам подход к формированию бюджета, стараться его увеличить: развивать экономику города, поощрять предпринимательство, лоббировать изменения законодательства в стране. Это сложно и трудоемко, но в долгосрочной перспективе может решить проблему города, в отличие от первого способа.
Для решения стратегических проблем приходится рисковать, идти на смелые эксперименты, применять методы, которые раньше не использовались. И, как правило, они требуют существенных усилий и изменений не только от инициатора реформы, но и от всех участников.
Ваши отношения с людьми могут испортиться. Возможно, вы начнете чувствовать себя не в своей тарелке в обществе, где прежде вам было комфортно. Чем значительнее перемены, которых вы добиваетесь, тем это вероятнее.
Люди сопротивляются не столько самим изменениям, сколько потерям, которые им придется при этом понести. Чтобы достичь прогресса, часто приходится отказываться от того, что дорого или привычно. При этом гарантий того, что прогресс будет достигнут, нет. Люди видят потери, но не всегда видят приобретения в конце пути перемен.
Вам придется превышать свои полномочия, чтобы добиться существенных изменений. Вы рискуете быть наказанным, потерять работу или нажить врагов.
В 1994 году IBM был известной и успешной компанией, производившей компьютеры. Но руководство компании не сразу оценило потенциальное значение интернета, который тогда только начинал проникать в разные сферы жизни и бизнеса. Первым, кто понял, что интернет очень важен для будущего IBM, был молодой инженер Дэвид Гроссман. Он не занимал руководящую должность.
IBM был очень бюрократизированной компанией, в которой осторожно относились к переменам. Гроссман сначала убедил в своей правоте нескольких сотрудников, которые стали его союзниками. Рискуя потерять хорошие отношения и даже работу из-за своей настойчивости, они вместе старались донести значение интернета до начальства и всех сотрудников. Они вышли за пределы своих полномочий, но смогли убедить людей в необходимости масштабных изменений.
В новое тысячелетие IBM входил уже совсем другой компанией – с более гибкой корпоративной культурой, новыми приоритетами и ценностями. Он активно использовал интернет, все дальше уходя от производства «железа» в сторону разработки ПО и консалтинга.
