Почему безупречные стратегические планы не срабатывают
Стратегическое планирование компании в традиционном понимании выглядит так: руководители собираются на пару дней в конференц-зале отеля, где устраивают мозговые штурмы, формулируют вдохновляющие цели и строят амбициозные планы. Они возвращаются и спускают стратегию руководителям подразделений, которые должны разработать соответствующие рабочие планы. Работа кипит, ведутся дискуссии, созываются совещания. Но проходит две-три недели, и папки с планами оказываются на полках, где пылятся целый год до следующей стратегической сессии.
Почему стратегия так и остается на бумаге? Потому что у топ-менеджмента нет самого главного плана – плана донесения стратегии до всех сотрудников и их вовлечения в ее реализацию.
Стратегической согласованности можно достичь в любой организации. Она возникает, когда каждый сотрудник понимает стратегические цели, осознает, какова роль каждого члена коллектива в достижении и превышении организационных целей. Стратегическая согласованность не насаждается сверху. Она появляется и распространяется внутри организации через ее лидеров, а не на изолированных стратегических сессиях высшего менеджмента.
Подготовка к сессии стратегического планирования
Это мероприятие необходимо для определения направления деятельности компании и постановки долгосрочных целей, которые в дальнейшем будут дробиться на конкретные практические задачи. Проводить сессию лучше за пределами компании, чтобы не отвлекаться на текущие дела в течение двух дней. На сессии должны присутствовать все ключевые менеджеры: финансовый директор, директор по IT, исполнительный директор, директора по продажам, маркетингу и HR – все, кто ежедневно управляет бизнесом, и фасилитатор.
Выбор фасилитатора
В последнее время многие руководители пришли к выводу, что они не могут и/или не должны сами проводить сессии стратегического планирования. Фасилитатор должен тщательно подготовить и провести сессию – проследить, чтобы присутствовали все ключевые менеджеры, все вопросы повестки были проработаны, дискуссии были сфокусированы на создании важных и реалистичных целей. Хороший фасилитатор отвечает следующим требованиям:
• Имеет значительный опыт в бизнесе.
• Обладает развитыми коммуникативными навыками, чтобы управлять процессом стратегического планирования на сессии: начинать и завершать дискуссии, следить за тем, чтобы сохранялся фокус на целях и все присутствующие участвовали в обсуждениях.
• Имеет опыт в постановке, тестировании и реализации целей.
• Умеет направлять обсуждение в нужное русло, при этом не влияя на результат.
Определение направлений работы
Партнеры, совет директоров, фасилитатор и генеральный директор решают, чего они хотят от сессии стратегического планирования.
Барри МакКечни задает следующие вопросы, консультируя клиента (обычно это генеральный директор) перед стратегической сессией:
Где вы хотите видеть свою компанию через пять лет?
Где вы хотите видеть себя через пять лет?
Обсуждение первого вопроса включает рост продаж, размер прибыли, оборот и другие финансовые показатели. Второй вопрос затрагивает следующие аспекты: создание профессиональной команды управленцев, которая позволит генеральному директору работать не 24/7, личные финансы и пенсионные накопления и планы. В конце консультации (она, как правило, длится четыре-пять часов) Барри выдает список вопросов, на которых следует сфокусироваться на сессии.
Подобное обсуждение будущего помогает выявить важные направления, над которыми нужно работать в ближайшие пять лет.
Предварительная встреча с управленческой командой
За четыре-пять недель до сессии стратегического планирования нужно встретиться со всеми участниками будущего мероприятия – топ-менеджерами и фасилитатором, чтобы рассказать о необходимости сессии планирования и поделиться направлениями работы на ближайшие пять лет, которые вы определили ранее.
Собрание не должно быть долгим (один-два часа). Расскажите о необходимости добиться стратегической согласованности в компании, обсудите рост прибыли, планы по приобретениям и поглощениям, выход компании на биржу. На предварительном собрании не стоит вдаваться в детали – устанавливать даты, называть суммы. Это собрание лишь помогает настроиться на стратегические вопросы, поскольку обычно менеджеры поглощены решением ежедневных тактических задач.
