Поскольку каждый проект – это по определению комплекс действий, выполняемых в течение долгого времени командой людей, очевидно, что работу в проекте нужно планировать. Чем сложнее проект, чем больше задач и людей в него вовлечено, тем сложнее процесс планирования.
Поэтому часто люди либо решают не тратить время на планирование и действуют вообще без плана, что неизбежно приводит к хаосу, срыву сроков и неисполнению обязательств, либо, наоборот, стараются предусмотреть каждую деталь, тратят огромное количество времени и ресурсов на детализацию плана, а потом испытывают стресс и сожалеют о потраченном времени, когда в ходе проекта что-то начинает идти иначе.
Цель планирования – не расписать до мельчайших деталей весь список задач и назначить четкое время начала и окончания каждой. Это в принципе нереализуемо.
Планирование нужно, чтобы:
• оценить общий объем задач в проекте, предвидеть основные риски и попытаться их минимизировать;
• более четко сформулировать конечную цель всего проекта;
• наладить коммуникации между всеми участниками проекта, в том числе и заказчиками. План должен объяснять всей проектной команде основные задачи проекта, приблизительные сроки, служить инструментом установления взаимного доверия между заказчиками и исполнителями. В этом смысле план – одновременно техническое задание и список обязательств. Поэтому особенно важно, чтобы он содержал понятную всем информацию, но в то же время давал пространство для маневра.
По-настоящему гибкий план – это план, который легко изменить. При этом каждое изменений в таком плане – это не катастрофа, а новый инсайт, который остается в проектной команде, несмотря на все изменения.
Именно поэтому планирование более важно, чем план. Гибкое планирование, а не гибкий план – это основа методологии agile.
Основные черты гибкого планирования:
• фокусируется на процессе планирования, а не на плане как документе;
• позволяет вносить изменения в план и поощряет их;
• приводит к созданию планов, которые легко изменить;
• распространяется на весь проект, а не на его отдельные части.
Недостатки традиционного планирования
Типичные планы ориентированы на список действий, а не на список предоставляемых результатов. Широко распространенная диаграмма Гантта, которую используют для построения большинства планов проектов, расписывает конкретные действия членов проектной команды с привязкой к календарю. Но на самом деле заказчик ожидает от нас не выполнения определенных действий, а предоставления ему определенных результатов.
Диаграмма Гантта и другие традиционные инструменты имеют четкую привязку именно к датам. При этом действия, которые должна выполнить команда, взаимозависимы. То есть такой план оказывается негибким: если где-то происходит задержка, часть людей простаивает, потому что им не передали вовремя работу, а сдвиг на одном участке приводит к сдвигу по цепочке во всем плане.
Традиционное сетевое планирование не позволяет приоритизировать результаты. В итоге, если сроки сдвигаются и проект затягивается, команда отказывается от тех целей, которые она не успевает выполнить, хотя именно они, возможно, имеют больший приоритет для заказчика, чем те, которые уже выполнены.
Сетевое планирование не дает пространства для изменений. Это очень важно. У заказчика нет возможности изменить список целей проекта, не разрушив весь план. У команды тоже нет возможности поменять порядок работы. В итоге такой план, созданный еще до начала проекта, превращается в обязательство, а его изменения становятся нарушениями.
Чем планирование agile отличается от традиционного метода
Agile, прежде всего, базируется на другом наборе ценностей: на людях, а не на процессах, на сотрудничестве, а не на торге, на результатах, а не на плане.
