Понедельник, осеннее утро, … большая диспетчерская.
До недавнего времени я ежедневно собирал всех управленцев руководимого мною объединенного процессингого центра страны. Обычно обсуждались итоги предыдущего дня и текущие планы на ближайшее время. При этом исполнительный директор, то бишь я, обязательно должен был быть проинформирован обо всех мелочах и о всех решениях, даже по самым малозначимым вопросам. Так повелось с самого начала. В первые годы становления ключевые сотрудники вместе с руководителями одной командой на голом энтузиазме работали сутками напролет, разрешая на ходу ежечасно возникающие проблемы. Даже мне самому приходилось писать программные коды, чтобы доказать своим сотрудникам, что некоторые проблемы можно решать на месте и прямо сейчас, не перекладывая их решения на мировые бренды, поставившие нам свой продукт. Последнее обстоятельство создало непререкаемый авторитет директора среди всего коллектива. Но, со временем, эти посиделки начали всех сильно напрягать. Компании всё-таки уже шесть лет. Все устаканилось. Чрезвычайные происшествия со временем сошли на нет. Некоторые управленцы со стажем начали тихо роптать. Да и мне ежедневное вникание в рутинные вопросы порядком поднадоело. Для поддержания на прежнем уровне управляемости компании и авторитета руководства пришлось придумать новый формат. Ежедневные собрания были заменены на еженедельные расширенные диспетчерские по понедельникам с приглашением на собрания менеджеров среднего звена и ключевых сотрудников компании.
Итак, диспетчерская в зале заседаний акционеров компании. Обычно, звонки на мобильные участники совещания обязаны сразу отключать. По ходу собрания я замечаю, заведующий отделом технического и коммуникационного оборудования что-то долго возится со своим телефоном, затем мимикой показывает, что ему нужно срочно выйти. Я киваю в знак согласия и продолжаю вести диспетчерскую. Через минуту, без кровинки на лице, он влетает, подбегает ко мне и на ухо, но достаточно громко заявляет:
– Один из наших банков сейчас, проводя инкассацию банкомата, обнаружил недостачу в районе 10-ти миллионов!
Заявление услышали все участники. Все шоке! Я сам остолбенел, но виду не подал. За собой всегда замечал одну особенность: в особо экстренных ситуациях некую заторможенность мимики и моторики. Мысли вроде работают нормально, но физические действия происходят с некоторой задержкой. По жизни иногда это помогает, но чаще – нет. Сразу вспомнилось два эпизода.
Первый опыт – вождение на горном перевале. Когда-то, ещё в давние времена, я попросил младшего брата дать порулить отцовский автомобиль. Мы ехали по горному серпантину. Встречных машин на горизонте вроде бы не было. Мы поменялись местами. Когда я начал набирать скорость, вдруг из ниоткуда, не вписавшись в поворот, на большой скорости вынырнула машина и пересекая свою полосу, начала мчать прямо нам навстречу. Справа от нас был обрыв, слева скала, к тому же дорога после дождя была очень скользкой. Не тормозя и не делая резких маневров, непонятно как, мы все-таки разминулись. Я остановился лишь после того, как брат начал кричать, что я не умею водить и он чуть не выкинул себя из машины, чтобы спастись! Но мне кажется, на самом деле нас спасла моя заторможенная реакция.
Второй – когда произошло знакомство с руководителем службы безопасности банка. Более 15 лет назад, когда я был директором департамента крупнейшего банка страны, заместителем председателя банка был назначен из бывших прокурорских. Раз нам пришлось вместе ехать на встречу. Зам. председателя сам повёл служебную машину. По улицам, в час пик заполненным машинами, он начал ехать, как по гоночной трассе. Вытворяя немыслимые виражи, он умудрялся увертываться от неизбежных столкновений. У меня возникло ощущение, что водитель сошел с ума и мы скоро врежемся во что-нибудь. Через некоторое время, не заметив с моей стороны какой-либо адекватной реакции, он очень удивился и поехал нормально. Как я потом сообразил, таким образом он всем внушал ужас к своей персоне, что, как ему казалось, было необходимой составляющей его работы. Вообще-то, в постсоветских странах службы безопасности крупных компаний ещё долго применяли методы КГБ. Ко всему прочему, негласно собирали компроматы на всех ключевых сотрудников компании, чтобы обеспечить лояльность последних к высшему руководству. Не брезговали они также сбором компромата на самих руководителей, что обеспечивало им некую безопасность. Во всяком случае, после этого события, зам председателя зауважал меня и это в дальнейшем отгородило меня от всяческих проверок на лояльность руководству банка.
Всё, всякие воспоминания надо отбросить! Главное сейчас, всех надо успокоить! Нельзя поддаваться панике. Заведующему:
– Сядь. У нас осталось не так много вопросов. Когда закончим диспетчерскую, займемся банком.
Последовали новые звонки. Похожая ситуация у двух других банков! Интуитивно чувствую, произошла Катастрофа! Я немедленно посылаю ключевых сотрудников в процессинговый центр – срочно начать обстоятельное расследование. Сам специально продолжаю собрание. Необходимо продолжить диспетчерскую по двум причинам. Во-первых, дать некоторое время специалистам в относительно спокойной обстановке, без нагнетания страстей, попытаться понять причину произошедшего и оценить масштабы катастрофы. Как только руководство компании покинет собрание и начнет вмешиваться в процесс расследования, эффективность процесса резко упадет! Мы потеряем время и возможно не сумеем предотвратить дальнейшее развитие событий. Вторая причина – это не допустить падения веры в компетентность руководства и правомерность принимаемых им решений. Возможно придется давать срочные поручения, которые будут противоречить действующим положениям и правилам, и всякое сомнение в правильности может затормозить их выполнение.
