С негативной обратный связью все просто. Если руководитель недоволен чем-то в работе сотрудника, то значит, он хочет это исправить. Поэтому цель критики – изменение действий сотрудника с неэффективных на эффективные.
Из цели следует, что РЕЗУЛЬТАТОМ негативной ОС должна обязательно быть договоренность между сотрудником и руководителем о дальнейших действиях. То есть сотрудник должен не просто выслушать руководителя, покивать, проникнуться, сказать, что все осознал и такого больше не повторится, а именно проговорить, что именно он теперь будет делать по-другому.
Например, если сотрудник отвечал клиентам по телефону на вопросы, которые не входят в сферу его компетентности, то важно не только сказать ему, что он не прав, и не только услышать он него абстрактные слова «хорошо, я вас понял», а договориться о конкретном плане действий в аналогичных ситуациях. Например, план может быть таков – «хорошо, я понял и в будущем в таких случаях буду переводить звонки на ответственных по этим вопросам сотрудников, а в случае их отсутствия записывать вопрос и контакты звонящего и передавать эту информацию ответственному».
С целью критики все понятно, а какова тогда цель положительной обратной связи? Их две.
Во-первых, это мотивация сотрудника. Для достижения этой цели достаточно просто обращать внимание на достижения работника и проговаривать свое отношение к этим успехам – «молодец!», «отличная работа!», «горжусь тобой!» и т.д. Однако, если мы будем использовать только такую односложную похвалу, то мы не достигнем второй, более важной и выгодной в долгосрочной перспективе цели.
Вторая цель положительной ОС – это закрепление успешных действий сотрудника. Раз мы его хвалим, значит, он сделал что-то правильно, эффективно, и руководителю важно, чтобы в следующий раз работник действовал точно так же.
Может показаться, что это и так понятно – раз ты сделал что-то, и это принесло положительный результат, то нужно делать так и дальше. Однако это руководитель видит, за счет чего сотрудник достиг результата, а вот самому работнику это может быть совсем не очевидно. Он может подумать, что ему просто попался хороший клиент, вот все и получилось. А руководитель понимает, что все получилось из-за того, что сотрудник активно слушал клиента, хорошо вошел с ним в контакт и задавал уточняющие вопросы.
Поэтому если в этой ситуации руководитель просто скажет «Молодец, отлично поработал!» сотрудник, конечно, порадуется, но не факт, что в следующий раз повторит свой успех. А вот если руководитель скажет «Молодец! В этот раз ты внимательно слушал клиента, не перебивал его, задавал утончающие вопросы, делал ему комплименты. Это расположило клиента к тебе, и именно поэтому он рассказал тебе необходимую для продажи информацию. Отличный результат, применяй эти инструменты и дальше, чтобы получать такой же результат».
Теперь сотрудник понимает, что именно привело его к победе. И в следующий раз, скорее всего, постарается повторить свои действия. Руководителю удалось показать работнику, что использование инструментов приносит пользу ему самому.
Пример о пользе от описания конкретных действий при похвале:
Когда я проводила свой первый вебинар, я очень внимательно подошла к подготовке. Я знала, что моя руководитель будет среди участников, чтобы потом дать мне обратную связь о моей работе.
Сначала все шло хорошо, но когда я начала задавать слушателям вопросы, я осознала, что не учла то факт, что печатание ответов занимаем довольно длительное время, а чем его занять – я не придумала. В результате, я неловко молчала секунд 20, пока не появлялся первый ответ. На будущее я дала себе слово придумать какие-то небольшие информационные блоки, которыми я буду заполнять эту пустоту. Все остальное, на мой взгляд, прошло отлично – был активный чат, в конце участники выразили благодарность.
