Введение
Всем знакомо выражение «кадры решают все», ведь компания/организация – это прежде всего люди, сотрудники, кадровый состав.
Когда человек открывает свой бизнес или занимает руководящую позицию в компании, первое, что он должен сделать, это убедиться в том, что у него хорошие сотрудники, или же нанять новых и обучить их необходимым навыкам. Важно понимать, что наемные работники должны быть не только компетентными, но и энергичными, они должны быть настроены как на свое профессиональное развитие, так и на развитие компании в целом.
Руководитель должен думать о том, как сделать так, чтобы каждый сотрудник был частью команды, тогда система будет работать слаженно, что, в свою очередь, благополучно скажется на общем положении и финансовых успехах компании. К тому же, если каждый работник болеет за общее дело, возникает так называемый эффект синергии, когда результаты труда при объединении усилий возрастают в геометрической прогрессии. И это именно то, к чему должны стремиться руководители или владельцы бизнеса!
Частой ошибкой бизнесменов, особенно если речь идет о малом бизнесе, является попытка выполнять все рабочие задачи самостоятельно и не нанимать работников с целью сэкономить расходы. Хотя в действительности никакой экономии в данном случае нет. Если владелец бизнеса выполняет все задачи самостоятельно, он тратит на это все свои силы, в то время как он мог бы потратить их на достижение более важных целей и продумывание стратегических планов развития компании.
Рассмотрим простой пример. Психолог зарабатывает частными консультациями. В среднем он проводит 10 консультаций в неделю, что занимает 20 часов его времени, и зарабатывает на этом примерно 100 000 р. в месяц. Остальное время уходит на созвоны с клиентами, составление расписания, проведение переговоров по поводу аренды кабинета, уплату налогов и т. д. Он не хочет нанимать секретаря, поскольку ему нужно будет платить минимум 30 000 р. в месяц, а это составляет почти треть его месячного заработка.
А теперь посмотрим, как бы развивалась ситуация, если бы психолог преодолел свою жадность и нанял помощника. Он бы начал платить ему 30 000 р. в месяц. При этом у него освободилось бы еще 20 часов в неделю. Это время он мог бы посвящать своей непосредственной работе, т. е. консультациям. А значит, при наличии секретаря психолог мог бы зарабатывать 200 000 р. в месяц, т. е. в два раза больше. Если вычесть из этой суммы зарплату секретаря, то получится 170 000 р. чистого дохода.
Таким образом, рабочий состав коллектива определяет практически 100% финансового успеха компании! Проблема в том, что далеко не все руководители готовы расширять штат и делегировать задачи другим сотрудникам. Их останавливает не только желание сэкономить, но и страх, что подчиненный недостаточно эффективно справится с выполнением той или иной задачи. К тому же многие бизнесмены одержимы острым желанием все контролировать. А это очень сильно мешает построению эффективного бизнеса.
Стратегическая задача любого руководителя – это назначить нужного человека на нужное место. Ведь неправильный выбор может иметь негативные последствия как для самого человека, так и для всего бизнеса.
Например, в ноябре 2007 г. при приемке нового самолета на аэродроме авиазавода в Тулузе произошла авария, в результате которой новый самолет был полностью разрушен. Виновником аварии был признан малоопытный экипаж из Абу-Даби. Возникает логичный вопрос: почему на испытания нового самолета направили новичков?
Известны случаи, когда сам руководитель неумелым управлением и непрофессиональными действиями разрушает компанию или доводит ее до банкротства. Так могут рушиться целые корпорации и синдикаты. Отсутствие опыта и профессионализма в определенных условиях даже может стоить жизни.
Поэтому подбору и оценке персонала уделяется огромное внимание. Как не ошибиться в выборе кандидата и определить его способности и возможности на этапе рассмотрения соискателей? По каким критериям сделать выбор?
Среди множества компетенций руководитель должен выбрать самые важные, благодаря которым работа будущего сотрудника на определенной должности будет эффективной. А потом по этим ключевым параметрам оценивать кандидата.
Оценку новых сотрудников в первую очередь нужно проводить по следующим компетенциям: ответственность, интерес к делу, направленность на результат, парадигма поведения. Затем уже оценивать профессиональные компетенции, навыки, умения и знания.
Работу действующего персонала также необходимо оценивать по данным компетенциям. Это нужно делать грамотно – применять специальные методы для оценки персонала, определять возможности и особенности каждого работника.
В тех случаях, когда оценка сотрудника показывает неудовлетворительные результаты и увольнение неизбежно, его следует провести корректно. Ведь данное событие в жизни человека часто является судьбоносным, и для неподготовленного работника оно может стать катастрофой. В ряде случаев увольнение можно заменить ротацией кадров, но предварительно следует выяснить причины неуспеха недостаточно эффективных сотрудников.
