Читать онлайн полностью бесплатно Коллектив авторов - Эффективный менеджер и руководитель
© ООО «КСК АУДИТ»
© ООО «Издательство «Эксмо», 2022
Мы в нашей компании в течение 8 лет проводили тренинг «Эффективный менеджер и руководитель». Эта книга является материалом данного тренинга. Она идеальна в качестве самоучителя.
Книга адресована как менеджерам, не имеющим подчиненных, так и руководителям любых рангов с любым количеством подчиненных.
Самоучитель укажет системы, создающие основы для эффективности любой команды, подразделения или предприятия, значительно укрепит личную эффективность в бизнесе и жизни, а также эмоциональный драйв! То есть вы научитесь справляться с бо́льшим объемом сложных и важных задач легче и быстрее, чем прежде, меньше уставать и чувствовать себя счастливее. Тренинг, посещенный вами, или проведенный вами самостоятельно на основе самоучителя, существенно усилит данный эффект. Здесь вы найдете методику проведения тренинга.
© ООО «КСК АУДИТ», 2022
В сентябре 1994 года была основана компания «Консалтинг, сервис, капитал». КСК ГРУПП: аудит, налоги, право для предприятий.
КСК удалось достигнуть эффективного управления консультационными проектами. Со временем КСК начала привлекать лучших экспертов в других областях. Мы стали помогать нашим клиентам в финансах, автоматизации, маркетинге, управлении, кадрах – в любой актуальной области, добиваясь высокой удовлетворенности заказчиков.
В 2021 году КСК ГРУПП занимает 11 место (из 56) по совокупной выручке от аудита и консалтинга в рэнкиге крупнейших российских аудиторских групп и сетей.
Введение
Эффективный менеджер, как ниндзя, владеет определенными инструментами – «оружием» – и руководствуется в жизни определенными принципами, которые превращаются в привычки благодаря постоянной практике.
Цель обучения по самоучителю
По самоучителю можно заниматься самостоятельно и повысить свою эффективность[1] в деловой и личной сферах жизни. Также можно посетить или самому провести тренинг[2] – это будет еще эффективнее.
Самоучитель научит менеджера или руководителя:
• расставлять приоритеты (в том числе при многозадачности и перегрузке);
• делать правильный выбор;
• планировать;
• развиваться;
• делегировать;
• контролировать;
• лидировать в коллективе;
• общаться и оказывать влияние на людей;
• растить преданных помощников;
• ставить задачи.
Смотрите дополнительные выгоды от проведения тренинга-коллоквиума[3] и его технологию в конце самоучителя на странице 182.
Часть 1
Инструменты
ЗАДАНИЕ: Сначала сформулируйте в виде вопросов реальные задачи в бизнесе и жизни. Эти вопросы важно записать в самоучителе в разделе «Для записей».
ПРАВИЛО: ЕСЛИ ХОТИТЕ ЧЕГО-ЛИБО ДОСТИЧЬ, ФОРМУЛИРУЙТЕ ЭТО ПИСЬМЕННО!
I. Инструменты для расстановки приоритетов
ВОПРОСЫ:
• Как выбрать главное?
• Как максимально быстро повысить эффективность?
• Как научиться расставлять приоритеты, особенно при многозадачности?
• Что, если на меня сыплется много разных задач?
• Как удержать концентрацию на важном при многозадачности?
• Как оценить собственную эффективность?
• Как меньше уставать при выполнении ответственной и напряженной работы?
1. Приоритеты в распределении усилий
Эффективность – это достижение минимальным усилием максимально полезного результата. Если мы проанализируем любой деловой процесс, то увидим, что 20 % ресурсов создают 80 % полезного результата. Например, 80 % прибыли приносят 20 % клиентов.
Это означает, что нужно постоянно, «усиливая сильное», делать в коммерческой функции упор на привлечение самого прибыльного типа клиентов.
Рисунок 1. 80 % выручки и прибыли дают 20 % клиентов
Пример 20/80 из практики КСК ГРУПП. Консультант по управлению с трудом уговорил банкира, у которого все «было отлажено, как часы», провести финансовую диагностику банка.
Выяснилось (см. рисунок далее), что:
• 20 % совокупных затрат (зарплаты, аренда, оборудование рабочих мест) кредитного отдела порождают 80 % доходов банка;
• 5 % затрат на отдел ценных бумаг дают банку еще 17 % прибыли;
• сотрудники, занимающиеся перспективными проектами («Звезды»), с которыми связывали развитие (программисты и специалисты по кредитным картам), осуществляли 20 % расходов;
• поддержка («Службы»), без которой не обойтись (бухгалтерия, ИТ, кадры, хозслужба), тратила еще 20 %;
• сеть обособленных отделений, внешних офисов, разбросанных по всей Москве и в регионах, тратила 35 %, а зарабатывала только 3 % от общей прибыли банка; сеть сложилась исторически, на базе «счастливых случаев, инициатив, выгодных предложений».
ВОПРОС:
Как вы думаете, какой совет дал консультант и что предпринял собственник банка?
ПРАВИЛЬНО!
По совету консультанта собственник продал отделения и перенаправил ресурсы на развитие кредитного отдела и отдела ценных бумаг.
Это новшество принесло выгоду, хотя и прошло непросто: люди, заинтересованные в текущем положении вещей, цеплялись за прошлое.
Рисунок 2. Схема примера 20/80. Затраты подразделений банка и приносимые ими доходы
Павел Бояринов, собственник компании Матрас. ру: «Я знаком с большинством принципов и методик, описанных в вашей книге, и могу на своем личном опыте подтвердить – они работают. Они действуют как на уровне руководителя, так и на бытовом уровне для любого человека».
