Редактор Лейла Мамедова
Руководитель проекта М. Шалунова
Корректоры Е. Аксенова, Ю. Молокова
Компьютерная верстка М. Поташкин
Дизайн обложки С. Хозин
Использованы иллюстрации из фотобанка shutterstock.com
© Константин Мальцев, 2015
© ООО «Альпина Паблишер», 2015
Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).
* * *
Обучение давно стало неотъемлемой частью деятельности очень многих компаний и входит в стратегию их развития. На него выделяются значительные суммы, но как оценить эффективность этих вложений, понимают не все. Не каждая компания может похвастаться тем, что знания и навыки, полученные сотрудниками на тренинге, приносят пользу и увеличивают ее стоимость на рынке. Как же понять, действительно ли человек применяет полученные навыки в своей ежедневной работе или время и деньги, потраченные на обучение, ушли в пустоту? Для того чтобы ответить на этот и многие другие вопросы, необходимо знать:
• из каких элементов состоит система обучения;
• как развивать навыки и оценить уровень профессионализма сотрудников;
• какой баланс должен быть между внутренним и внешним обучением;
• как создавать внутренние тренинги и на что обращать внимание при выборе внешних тренингов;
• и еще ряд нюансов, которые вы сможете найти в этой книге.
Свои опыт, знания и навыки я измеряю количеством лет работы в сфере FMCG[1], куда пришел в 1996 году, устроившись в компанию Coca-Cola на позицию агента по развитию рынка. В течение последующих лет работы в иностранных и российских компаниях занимал должности, в основном связанные с продажами, а вернее, с развитием и обучением персонала. В 2000 году я стал тренером по продажам, и с тех пор это направление является моей профессиональной деятельностью.
В ситуации острой нехватки оборотных средств на многих предприятиях главным конкурентным преимуществом становится человеческий капитал. На фоне экономического кризиса особенно важны «качественные» характеристики персонала, так как именно высококвалифицированные работники с креативным мышлением обычно находят выход из нестандартных ситуаций, которые возникают в связи с рецессией мировой экономики. Основным фактором, влияющим на эти характеристики и стоимость человеческого капитала предприятия в целом, является система развития персонала. Именно она способствует укреплению конкурентных преимуществ компании на рынке. Цель развития персонала – формирование и поддержание кадрового потенциала, повышение профессионального мастерства работников, формирование у них современного экономического мышления, умения работать в команде, обеспечение на этой основе высокой производительности труда и эффективного функционирования компании.
О построении системы обучения в компаниях написано много книг и статей, но в подавляющем их большинстве бросалось в глаза отсутствие конкретики. Я по крупицам выстраивал свое собственное понимание того, как должна выглядеть система обучения в компании. Теперь, когда пазл эффективной системы обучения у меня полностью сложился, я решил поделиться своим пониманием с вами.
Многие из изложенных в этой книге идей я уже воплотил в жизнь, некоторые реализую сейчас или собираюсь обратиться к ним в скором будущем. Они, несомненно, полезны менеджерам или тренерам, которые желают создать действительно эффективную систему обучения в своей компании.
Глава 1
Почему надо заботиться об обучении персонала
Любой бизнес хочет двигаться вперед и только вперед. Каждый год руководители компаний принимают все более и более амбициозные планы по продажам (товаров или услуг) и захвату рынка. И это нормально, потому что отсутствие развития, по сути, означает стагнацию и обратный отсчет существования компании.
В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность компании постоянно повышать квалификацию своих работников является одним из важнейших факторов долгосрочного успеха. Внутриорганизационное профессиональное развитие, под которым понимается формирование у сотрудников поведенческих навыков, компетенций, ценностей, трансформировалось в течение прошлого века из элементарного обучения на рабочем месте, проводимого Фредериком Тейлором[2] и его последователями, в современный непрерывный процесс, в который вовлечены все сотрудники.
Забота о развитии персонала особенно важна в ситуации дефицита кадров. Лозунг «Кадры решают всё» становится как нельзя более актуальным именно сейчас, когда в связи с демографической ситуацией в России уменьшается трудоспособное население. К тому же и отечественная система образования, как известно, пока ещe недостаточно формирует навыки, необходимые работнику в рыночных условиях. Кроме того, российский менталитет обусловливает специфическое отношение к труду подавляющего большинства наших граждан, коренным образом отличающееся от так называемого западного подхода. Россияне часто способны качественно и с энтузиазмом работать за глобальную идею, что убедительно показали успехи советского общества, но когда такой идеи нет, то стимул довольно быстро пропадает. Кстати, многие руководители и владельцы компаний проявляют интерес к корпоративной культуре именно как к возможности сформировать и популяризовать идею, которая подвигнет людей работать с большей отдачей.
