Многим знакома ситуация, когда проводя собеседование, вы вдруг понимаете, что не знаете, какие вопросы нужно задавать кандидату, о чём и как с ним говорить. Интернет пестрит статьями типа «1000 лучших вопросов для собеседования», но те, кто пытаются использовать эти статьи, разочаровываются.
Ещё неуютней, когда после интервью, разложив перед собой заметки об ответах кандидата, вы понимаете, что не знаете ответов на важные вопросы: Стоит ли нанимать этого кандидата или предыдущий был лучше? Какие проблемы будут в работе с ним? Какие действительно сильные качества выделяют этого кандидата из других?
В этой главе мы затронем самые основы интервью, чтобы лучше понимать, какая задача перед нами стоит, и как надо начинать её решать.
1.1 Какова цель собеседования?
Если спросить случайного человека о том, какова же цель собеседования, то он скорее всего ответит фразой, вынесенной в название этой книги: «Брать или не брать?» На самом же деле решение о приёме на работе или отказе делается не на интервью. Оно делается гораздо позднее, после бесед с другими кандидатами, а иногда после повторного интервью с этим же кандидатом.
Вопрос «Брать или не брать?» никак не помогает проводить интервью. Такой узкий взгляд на собеседования загоняет в угол. Например, кандидат вам очень понравился, и вы решили: «Берём!» А через полчаса пришёл следующий кандидат, который тоже произвёл отличное впечатление. И кого из них нанимать? Часто в такой ситуации собеседующий обнаруживает, что у него нет никакой базы, чтобы сделать выбор между двумя хорошими кандидатами.
А иногда наоборот, прособеседовав десяток кандидатов, вы твёрдо решаете не брать никого. Но рынок пуст, и ваше руководство задаёт вопрос: «А если выделить бюджет на 3 месяца обучения, можно ли кого-то из этих кандидатов нанять?» И снова узкая постановка вопроса «брать-не брать» не даёт вам шанса дать осмысленный ответ.
Так давайте разберёмся, каковы же цели собеседования. Вот самые важные из них:
Составить профиль кандидата.
Речь не только о техническом профиле. Нужно узнать, что за человек перед нами, что его интересует, какие у него жизненные планы, как он может помочь компании, и как компания может ему помочь. Как он будет себя вести в критических ситуациях? Как у него сложатся отношения с коллегами, руководством и заказчиком? Все эти вопросы нужно выяснить. Это очень сложная задача и последующие главы этой книги написаны про её решение.
Оставить положительное впечатление о компании.
Очень обидно, когда кандидат отвергает ваш офер. А чаще всего это происходит именно оттого, что пытаясь оценить кандидата, вы забыли, что кандидат вас также оценивает. Не только вы принимаете решение, кандидат принимает решение и со своей стороны.
Впечатление от интервью часто является основной информацией о компании. Я сам в своё время перешёл в компанию с потерей зарплаты именно потому, что мне очень захотелось работать с теми людьми, которые меня собеседовали. Оставить такое впечатление, чтобы кандидат захотел работать в вашей компании – это ваша задача.
К тому же не стоит забывать о непринятых кандидатах. Даже не смотря на жуткий кадровый голод в IT, на каждого принятого кандидата приходится более десяти кандидатов отвергнутых. Не стоит считать, что если вы отказываете кандидату, то он просто исчезает. Он продолжает работать, общаться и распространять информацию о вашей компании. Стоит приложить усилия, чтобы эта информация была положительной. Даже если вы уверены, что этот кандидат никогда не будет работать у вас, то будут работать его знакомые. Да и люди меняются и набираются опыта. Через несколько лет вы можете увидеть того же кандидата совсем с другим набором знаний. А вот если кандидат уйдёт с негативным впечатлением, все шансы за то, что к вам он никогда не вернётся.
