Я хорошо помню, как ко мне в кабинет в Стэнфордской высшей школе бизнеса в апреле 2003 года постучали два посетителя и попросили уделить им немного времени. К тому времени я провел уже немало исследований о традиционных (офлайн) социальных сетях и написал статью о том, как они могут помочь венчурным инвесторам добиться признания. Так ко мне стали обращаться новоиспеченные (и всегда безупречно с иголочки одетые) венчурные инвесторы – чтобы почерпнуть дополнительные практические наработки. Я понял, что передо мной два представителя того самого разряда, разве что одеты без чрезмерного лоска.
Выяснилось, однако, что они вовсе не венчурные инвесторы, а пришли поговорить со мной о компании, которую собирались запустить на основе принципов онлайн-нетворкинга. На местном рынке уже было создано несколько подобных компаний, и их основатели привлекли профессоров Стэнфорда, специализирующихся на социальных сетях в качестве консультантов. Будучи самым младшим звеном среди профессуры по профилю, я был единственным свободным экспертом, и вот мои визави меня разыскали, чтобы озвучить и обсудить свои соображения.
На их сайте, который должен был вскоре заработать в публичном режиме, можно было создавать профессиональные профили с информацией об образовании и достижениях в работе и в открытом режиме отображать свои деловые контакты и связи. С помощью такой онлайн-сети можно было обозначать или находить возможности сотрудничества в части консультирования, экспертной поддержки или финансирования.
Мысль показалась мне интересной, но я не поверил в ее успех. «Зачем изобретать велосипед? – подумал я. – Всем и так ясно, что связи отлично работают, и многие уже устраиваются через знакомых». В самом деле, в своем классическом труде по социологии Марк Грановеттер уже давно продемонстрировал, что значительный процент трудоустройства происходит через личные связи. Ясно, что традиционные сети контактов выполняют свою задачу уже много столетий, так зачем нужно строить контакты онлайн? Я высказал свое мнение вежливо, но это был вежливый отрицательный отклик, на том и разошлись.
В тот же день по пути домой в Сан-Франциско на магистрали I-280 я снова задумался, до какой же степени мне не нравится идея онлайн-нетворкинга. Подъезжая к пересечению с 92-й, идущей на Хаф-Мун-Бей, и любуясь дымкой над горами Санта-Крус, я вдруг понял, что был не прав. Помню, я подумал: «Столько есть теорий о том, как работают сети, как они нам помогают и могут быть эффективнее рынка. Но что, если они не работают так, как прописано в теории? Что, если могли бы состояться еще какие-то многие взаимодействия, очень полезные для сторон, но на самом деле их не происходит? Нет ведь такой теории, в которой объяснялось бы, когда связи могут не работать. А если есть много недостающих социальных связей, тогда есть и огромная возможность для новых проектов, которые помогали бы людям взаимодействовать друг с другом! Мои посетители были правы, и они ведь затевают нечто действительно капитальное!»
Когда я добрался до Сан-Франциско, я уже нисколько не сомневался, что должен связаться с моими сегодняшними собеседниками, взять свои слова назад и попросить их о новой встрече. Придя домой, я сразу написал им по электронной почте, и они, Рид Хоффман и Константин Герике, согласились снова со мной увидеться. И всего несколько лет спустя их компания, LinkedIn, опережала своих более опытных конкурентов. Не более чем за восемь лет LinkedIn достигла прибыли в 65 млн долларов при выручке в 500 млн долларов и вышла на Нью-Йоркскую фондовую биржу с сотней миллионов пользователей и оценкой в 10 млрд долларов. Когда эта книга ушла в типографию, компания оценивалась в 25 млрд долларов. К сожалению, я не имею отношения к ее успеху. (На самом деле у меня нет официальных взаимоотношений на платной основе ни с одной из компаний, рассматриваемых в этой книге.) Как бы то ни было, общение с Хоффманом и Герике развернуло траекторию моих исследований на следующие десять лет. Их суть я фиксирую в этой книге.
Дорога к успеху для LinkedIn была непростой. Летом 2005 года Рид Хоффман столкнулся с необходимостью принять принципиальное решение о будущем компании. К тому времени число пользователей достигло уже пяти миллионов, но выручка была слишком маленькая, неубедительная для инвесторов. Более того, денежных резервов насчитывалось всего 5 млн долларов, что без дополнительных вливаний от венчурных инвесторов позволило бы компании продержаться лишь девять месяцев. С учетом примерно полугодового интервала, требуемого для привлечения финансирования, LinkedIn необходимо было быстро генерировать выручку, иначе условия привлечения капитала оказались бы слишком невыгодными.
Решая, как генерировать новые поступления, Хоффман должен был непременно соизмеряться с тем, чтобы это не подрывало основополагающие принципы проекта, которые позволяли привлекать пользователей. Например, в LinkedIn всегда выступали за то, чтобы создавать онлайн-контакты только с реальными знакомыми. Кроме того, участники имели возможность связаться только с теми, до кого отправителю не более четырех степеней удаленности, и всякий раз, когда кто-то из участников пытался через платформу связаться с кем-то другим, сеть контактов, соединяющих отправителя и получателя, должна была подтвердить такую коммуникацию. Благодаря этому была создана надежная онлайн-среда и удалось сократить количество спама, что позволило LinkedIn опередить конкурентов.
