Когда мне было 20 лет, и я не обладала теми знаниями, которыми обладаю сейчас, но понимая, что карьеру нужно с чего-то начинать, устроилась на работу консультантом. На эту должность может устроиться любой, нужно всего лишь иметь желание общаться с клиентами и быть заинтересованном в компании, в которую пришел. Амбиции – это важно, без них сложно чего-то достичь. Но они в любое время должны быть чем-то обоснованы и подкреплены.
Как и любой человек, который начинает карьеру с низких должностей, я присматривалась к тому, что происходит, искренне желая добиться большего. Осознавая, что для этого мне нужно постараться, приложить не мало усилий. Сейчас я четко прослеживаю тенденцию того, что чего-то добиваются те, кто к этому стремиться, а не тот, кто чего-то ждет, считая, что уж его то заметят, потому что он особенный. Особенных нет. Есть многочасовая практика, ошибки, выводы из этих ошибок и целенаправленные действия на улучшение в первую очередь себя и своих навыков.
С того времени для меня мало что изменилось в понимании того, как стать лучше и достичь большего. Я по-прежнему считаю, что образование – важная составляющая, но практика и постоянное обучение себя с помощью книг, тренингов и семинаров, да просто в общении с людьми, которые чего-то добились, залог успеха в том, чем мы занимаемся.
Я очень рада, что у меня была возможность начать карьеру с такой должности и планомерно двигаться вперед. Я работала на самых разных должностях. Консультантом, супервайзером, менеджером по проектам, руководителем отдела проектов, руководителем отдела телемаркетинга, исполнительным директором, руководителем контакт-центра (создание отдельного подразделения с полным функционалом. Оборудование, персонал, построение обучения и т.д.) Тем самым, я поняла, что думают и как действуют сотрудники в каждом отдельном случае. Как они реагируют на руководителя и его задачи. Когда мы что-то пропускаем через себя, то нам гораздо проще и понятнее, что в этих ситуациях чувствуют и думают другие. Безусловно, люди все разные, но, если не углубляться так далеко, реакции на рабочие ситуации и происходящее в коллективе практически всегда одинаковые. Это очень сильно помогло и помогает до сих пор в общении с персоналом, его обучении и подборе. Знание, что моих сотрудников демотивирует способствует более эффективной работе с ними.
Очень часто, по ряду причин, мы забываем о том, что с нами работают люди. И не считаться с тем, что они думают и чувствуют, будет неправильно. Не приведет ни к чему, кроме саботажа, недовольства, срывов наших планов, как руководителей. Поэтому, когда я вижу в компании нагромождение всего, что должно стимулировать, но при этом, вижу большое количество того, что отталкивает как от мотивации, так и от вовлеченности в процессы компании, я понимаю, что все, что там происходит, не изменится в лучшую сторону.
В своей книге я не стараюсь открыть что-то никому не известное. Сейчас так много литературы и статей о работе с персоналом, что объявлять что-то открытием было бы не очень разумно. Но видя, что происходит и зная, как сильно мы отошли от базовых вещей в работе с персоналом в угоду технологий и прочего, считаю важным обратить внимание на то, о чем многие забыли. Или же, считают не столько важным.
Книга написана на основе моего опыта работы как рядовым сотрудником, так и руководителем. Моих наблюдений за сотрудниками в течение 14 лет работы на руководящей должности. Причем я наблюдала как за своим персоналом, так и за персоналом из других компаний, в которых я смогла присутствовать как консультант, оценщик и эксперт.
Тема мотивации сотрудников одна из самых обсуждаемых как среди руководителей, так и среди сотрудников. Про мотивацию написано очень много книг и статей, записано большое количество видеороликов, в которых руководителям даются советы, как управлять сотрудниками, как мотивировать и персонал, и самого себя. Тренинги, семинары и лекции – поток информации становится все больше. Кто-то считает, что самый лучший стимул – финансовая мотивация, потому что деньги правят миром.
Кто-то, напротив, утверждает, что с помощью большой фиксированной зарплаты сотрудника не «зажечь» и для этого нужно, чтобы окладная составляющая зарплаты была меньше, а премиальная – больше, потому что именно премии – это стимул работать больше и лучше. Именно поэтому так много компаний в системе оплаты труда делают упор на премиальную составляющую. Но в компаниях, где персонал обязан трудиться полный рабочий день и одновременно «добывать» себе премию, люди обычно не согласны с такой системой оплаты труда.
Несмотря на все усилия руководителей в разработке мотивационных схем, проведении специальных тренингов и семинаров, зачастую многие их них сталкиваются с тем, что мотивация, которая должна работать, не работает. И тогда руководитель начинает править то, что разработано, реализовывать что-то новое, внедряет или делегирует внедрение и ждет улучшений. Это, в принципе, понятно. Есть мотивация – должна быть отдача. В конце концов, смысл мотивации именно в этом. Мотивация должна стимулировать на лучшее обслуживание, увеличение продаж, работу по привлечению новых клиентов и так далее. Если этого не происходит, то смысла в мотивации просто нет. Я видела много мотивационных схем и программ, которые на первый взгляд были хорошими и, казалось, должны были работать. Но не работали. И это стало причиной моего интереса разобраться с мотивацией сотрудников и с тем, почему она не работает.
