Глава 1. Почему никому не стоит ждать просто чуда от своих топ-менеджеров?
Глава 2. Опыт описания и формализации бизнес-процессов.
Глава 3. Как повысить средний чек на треть без вложений в рекламу (технология активных допродаж «КАРТА ЛОТО»)
Глава 4. Как собственнику добиться прозрачности бизнеса
Глава 5. Как организовать управленческий учет? Взгляд СЕО дистрибуторской компании
Глава 6. Как отдел маркетинга и продаж мотивировать на результат
Глава 7. Как управлять ценами с помощью ABCD-анализа
Глава 8. Как достичь целевого ROI для каждой товарной позиции
Глава 9. Проблема расчета отдачи на вложенный капитал из расчета на каждую позицию.
Глава 10. Основы управления ИТ-структурой розницы.
Глава 1. Почему никому не стоит ждать просто чуда от своих топ-менеджеров?
Когда бизнес начинает хиреть, акционеры часто решают сменить гендиректора. Но глобального возрождения компании может и не произойти. В чем причина этой проблемы? Почему некоторые генеральные директора не уживаются с некоторыми акционерами? И наоборот: почему собственники подчас меняют ГД уже через 6—12 месяцев совместной работы? Как мне кажется, истоки непонимания идут из нашего «прекрасного далеко». Давайте вспомним, откуда родом, по большому счету, как нынешние собственники, так и наемные топ-менеджеры многих мелких, средних и даже достаточно крупных компаний? Оттуда, из 1990-х годов. В то время между идеей «хочу сделать деньги» и получением собственно «бабла», как правило, лежало несколько дней, а то и часов. Сейчас количество необходимого для этого времени существенно выросло. Но главное в другом. Набор и последовательность действий, в результате которых идеи превращаются в деньги, тоже изменились.
Бизнес на коленке больше не сделаешь Сразу оговорюсь: я не имею в виду компании, уже вышедшие на IPO, лидеров рынка, создавших известные бренды: у них уже другой, современный тип корпоративного управления. Я о тех собственниках и топ-менеджерах, чья психология и методы управления за 20 последних лет почти не изменились. Странно слышать, когда иной владелец говорит своему гендиректору: вот тебе три (шесть или 12) месяца, сделай мне прибыль в два раза больше. А как ему ее сделать, если в компании даже нет внятной и понятной управленческой отчетности? Если невозможно сразу понять, какие продукты, в каких торговых точках приносят доход, а какие генерируют убытки? И что будет дальше – непонятно, так как нет
современной системы учета транзакций, бизнес-операций, ERP-системы, финансового анализа; вся аналитика делается буквально на коленке, на бумажках, в лучшем случае в табличках Excel.
Дело даже не только в этом. Ты можешь использовать 1С: УПП8 или даже Oracle и Axapta, но если система пустая – в ней нет планов управленческих счетов, основных бизнес-процессов, KPI и прочего – то это как ноутбуком гвозди забивать. КПД тот же… И уходит иногда полгода, иногда год, чтобы навести в бизнесе элементарный порядок: поставить финансовый учет, организовать коммерческую службу, настроить бизнес-процессы и наложить их на IT-структуру, которая зачастую создается с нуля. Только после того, как выполнена эта работа и создан бэк-офис, постепенно появляется понимание, что нужно каждому сегменту рынка, и как создать продукты, чтобы удовлетворить эту потребность. Только после того, когда все становится понятно и прозрачно, когда сотрудники становятся мотивированными и готовыми идти в бой, только тогда начинаются настоящие продажи, и как следствие появляется прибыль.
К 2020 году российский рынок в основном и целом заполнен. На фоне стагнации и падения потребительского спроса, произошедшего в последние годы, образовалось избыточное количество компаний в различных отраслях экономики. Дай бог всем выжить, и работать хотя бы в небольшой плюс! Сейчас не то что сделать 100% прибыли за день, а даже добиться 50% роста за год представляется проблематичным. Тут хотя бы в два раза обгонять инфляцию! К сожалению, еще многие владельцы бизнеса этого не видят и не понимают. А жаль…
Да, верна поговорка: нет пророка в своем отечестве. За плечами автора работа во многих компаниях. И опыт полностью подтверждает теорию: если собственник понял, что на дворе не 1990-е и даже не начало 2000-х годов, то ему надо срочно привлекать к управлению грамотных специалистов, или продавать бизнес. Иначе финал один – банкротство. Возьмите Санкт-Петербург, вспомните, сколько здесь в свое время было красивых и сильных бизнес-имен: «Дом-Лаверна», «Искрасофт», «Алеко-техника для человека» чего стоит. И где теперь эти сети? Их просто нет, как нет десятков других компаний, в том числе федерального уровня, например, магазинов электроники «Мир». Законы управления отменить невозможно.
Или бывает другая ситуация. Собственник нанимает профессиональных управленцев с относительно высокой зарплатой. Но при этом тут же совершает несколько ошибок: ни копейки не дает на развитие и сразу же требует много прибыли. Он не понимает, что в девяти случаях из десяти так уже не получится, что обещать это могут только безответственные шарлатаны. Дорогая команда топов в единичных случаях, действительно, может сразу показать результат, но только если бизнес был не очень сильно запущен и потенциал развития лежал на поверхности: нужно было, например, прекратить воровство. Но ведь и это только кратковременный взрыв и прилив денег. Если рынок поменялся, а 4P маркетинга у компании остались на уровне десятилетней давности – то тогда туши свет…
